kompetensi managerial mkkks 2

Manajerial ‐ KKKS Halaman 0
BAHAN BELAJAR MANDIRI
Kelompok Kerja Kepala Sekolah
Dimensi Kompetensi Manajerial
DIREKTORAT JENDERAL
PENINGKATAN MUTU PENDIDIK DAN
TENAGA KEPENDIDIKAN
DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL
TUT WURI HANDAYANI
Manajerial – KKKS Page i
PENGANTAR
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang Standar
Kepala Sekolah/Madrasah telah menetapkan bahwa ada lima dimensi
kompetensi kepala sekolah/madrasah yaitu: kepribadian, manajerial,
kewirausahaan, supervisi dan sosial. Dalam rangka pembinaan kompetensi
kepala sekolah/madrasah untuk menguasai lima dimensi kompetensi tersebut,
Direktorat Tenaga Kependidikan telah berupaya menyusun Bahan Belajar
Mandiri (BBM). BBM ini disusun dengan tujuan agar kepala sekolah/madrasah
dapat belajar secara mandiri tanpa tergantung atau menunggu mendapat tugas
sebagai peserta diklat atau tergantung fasilitator, peneyelenggara, waktu, dan
tempat. Dengan tersusunnya BBM ini diharapkan kepala sekolah/madrasah
dapat belajar secara mandiri di manapun dan kapanpun.
Kami mengucapkan terimakasih kepada tim penyusun BBM atas dedikasi dan
kerja kerasnya sehingga BBM dapat diselesaikan dengan baik dan tepat waktu.
BBM ini tentu saja belum sempurna. Oleh sebab itu, saran-saran konstruktif dari
pembaca sangat dinantikan dengan senang hati.
Semoga Tuhan Yang Maha Kuasa meridhoi upaya-upaya kita dalam
meningkatkan mutu tenaga kependidikan.
Jakarta, Agustus 2009
Direktur Tenaga Kependidikan
Surya Dharma, MPA, Ph.D
NIP. 130 783 511
Manajerial – KKKS Page ii
DAFTAR ISI
PENGANTAR ______________________________________________________ i
DAFTAR ISI ______________________________________________________ ii
PENDAHULUAN __________________________________________________ 1
A. Latar Belakang _____________________________________________________ 1
B. Standar Kompetensi Kepala Sekolah/Madrasah __________________________ 2
1. Dimensi Kompetensi Kepribadian __________________________________________ 2
2. Dimensi Kompetensi Manajerial ___________________________________________ 2
3. Dimensi Kompetensi Kewirausahaan________________________________________ 3
4. Dimensi Kompetensi Supervisi _____________________________________________ 4
5. Dimensi Kompetensi Sosial _______________________________________________ 4
C. Deskripsi BBM _____________________________________________________ 4
1. Dimensi kompetensi kepribadian meliputi kegiatan belajar: _____________________ 5
2. Dimensi kompetensi manajerial meliputi kegiatan belajar: ______________________ 5
3. Dimensi kompetensi kewirausahaan meliputi kegiatan belajar: __________________ 5
b. Dimensi kompetensi supervisi meliputi kegiatan belajar: ________________________ 6
4. Dimensi kompetensi sosial meliputi kegiatan belajar: __________________________ 6
5. BBM penelitian tindakan sekolah meliputi kegiatan belajar: _____________________ 6
D. Langkah‐langkah Mempelajari BBM ____________________________________ 6
E. Tujuan BBM Kompetensi Manajerial ___________________________________ 8
F. Kegunaan BBM Kompetensi Manajerial _________________________________ 8
G. Standar Kompetensi Manajerial _______________________________________ 8
KEGIATAN BELAJAR 1 ______________________________________________ 9
MEMBUAT RENCANA KEGIATAN SEKOLAH DASAR_______________________ 9
A. Pengantar _________________________________________________________ 9
B. Materi Belajar Mandiri ______________________________________________ 9
1. Menyusun Rencana Kegiatan Sekolah (RKS) __________________________________ 9
2. Langkah Penyusunan RKS _______________________________________________ 10
a. Merumuskan Visi Sekolah ____________________________________________ 10
b. Merumuskan Misi Sekolah ____________________________________________ 10
c. Merumuskan Tujuan Sekolah __________________________________________ 11
d. Menganalisis Tantangan Nyata ________________________________________ 11
e. Menentukan Sasaran. _______________________________________________ 12
f. Mengidentifikasi Fungsi‐Fungsi ________________________________________ 12
g. Melakukan Analisis SWOT ____________________________________________ 13
h. Mengidentifikasi Alternatif Pemecahan _________________________________ 13
i. Menyusun Program _________________________________________________ 13
Manajerial ‐ KKKS Halaman iii
C. TUGAS LATIHAN INDIVIDUAL ________________________________________ 14
D. TUGAS LATIHAN KELOMPOK _________________________________________ 14
KEGIATAN BELAJAR KE 2 __________________________________________ 15
PENGORGANISASIAN SEKOLAH DASAR ______________________________ 15
A. Pengantar ________________________________________________________ 15
B. Materi ___________________________________________________________ 15
1. Pengorganisasian bentuk lini _____________________________________________ 17
2. Pengorganisian Lini‐Staf. ________________________________________________ 18
3. Pengorganisasian Fungsional _____________________________________________ 19
4. Struktur Pengorganisasian Gabungan ______________________________________ 19
C. Tugas Latihan Individual ____________________________________________ 20
D. Tugas Latihan Kelompok ____________________________________________ 20
KEGIATAN BELAJAR 3 _____________________________________________ 21
MENGELOLA PERUBAHAN DI SEKOLAH DASAR ________________________ 21
A. Pengantar ________________________________________________________ 21
B. Materi ___________________________________________________________ 21
1. Perubahan Tidak Berencana _____________________________________________ 23
2. Perubahan Berencana (planned change) ___________________________________ 24
a. Political Strategy ____________________________________________________ 25
b. Economic Strategy __________________________________________________ 25
c. Academic Strategy __________________________________________________ 26
d. Enginering Strategy _________________________________________________ 26
e. Military Strategy ____________________________________________________ 26
f. Confrontation Strategy _______________________________________________ 26
g. Applied Behavioral Science Model ______________________________________ 27
h. Followship Strategy _________________________________________________ 27
C. Latihan Individual _________________________________________________ 29
D. Latihan Kelompok _________________________________________________ 29
KEGIATAN BELAJAR 4 ____________________________________________ 31
MANAJEMEN SDM DI SEKOLAH DASAR_______________________________ 31
A. Pengantar ________________________________________________________ 31
B. Materi ___________________________________________________________ 31
1. Perencanaan SDM _____________________________________________________ 32
2. Analisis Tenaga pendidik dan kependidikanan _______________________________ 32
3. Rekrutmen (pengadaan) Tenaga pendidik dan kependidikan ___________________ 33
4. Seleksi Tenaga pendidik dan kependidikan __________________________________ 33
5. Orientasi, Penempatan dan Penugasan ____________________________________ 33
6. Kompensasi (termasuk kesejahteraan) _____________________________________ 33
7. Penilaian Kinerja ______________________________________________________ 34
8. Pengembangan Karir ___________________________________________________ 34
9. Pelatihan dan Pengembangan Tenaga pendidik dan kependidikan _______________ 34
Manajerial ‐ KKKS Halaman iv
10. Penciptaan Mutu Lingkungan Kerja ________________________________________ 35
11. Perundingan ketenagaan pendidik dan kependidikan _________________________ 35
12. Riset tenaga pendidik dan kependidikan ____________________________________ 35
13. Pensiun dan Pemberhentian Tenaga pendidik dan kependidikan ________________ 35
14. Profesionalisme SDM Pendidikan _________________________________________ 36
C. Latihan Individual _________________________________________________ 36
D. Latihan kelompok _________________________________________________ 37
KEGIATAN BELAJAR 5 _____________________________________________ 38
MANAJEMEN SARANA PRASARANA SEKOLAH DASAR ___________________ 38
A. Pengantar ________________________________________________________ 38
B. MATERI __________________________________________________________ 38
1. Perencanaan Sarana dan Prasarana _______________________________________ 40
2. Pengadaan Sarana dan Prasarana _________________________________________ 41
3. Inventarisasi Sarana dan Prasarana Sekolah _________________________________ 41
4. Penggunaan Sarana dan Prasarana Pendidikan ______________________________ 42
5. Pengembangan/Penambahan Sarana dan Prasarana Sekolah __________________ 43
6. Pemeliharaan Sarana dan Prasarana Sekolah ________________________________ 44
7. Penghapusan Sarana dan Prasarana Pendidikan di Sekolah _____________________ 45
C. Latihan Individual _________________________________________________ 46
D. Latihan Kelompok _________________________________________________ 46
KEGIATAN BELAJAR 6 _____________________________________________ 47
MANAJEMEN KESISWAAN SEKOLAH DASAR ___________________________ 47
A. Pengantar ________________________________________________________ 47
B. Materi ___________________________________________________________ 47
C. Latihan Individual _________________________________________________ 52
D. Latihan Kelompok _________________________________________________ 52
KEGIATAN BELAJAR 7 _____________________________________________ 53
MANAJEMEN KURIKULUM DAN PEMBELAJARAN SEKOLAH DASAR ________ 53
A. Pengantar ________________________________________________________ 53
B. MATERI __________________________________________________________ 53
C. Latihan Individual _________________________________________________ 57
D. Latihan Kelompok _________________________________________________ 57
KEGIATAN BELAJAR 8 _____________________________________________ 58
MANAJEMEN KEUANGAN SEKOLAH DASAR ___________________________ 58
A. Pengantar ________________________________________________________ 58
B. Materi ___________________________________________________________ 59
C. Tugas Latihan Individual ____________________________________________ 67
Manajerial ‐ KKKS Halaman v
D. Latihan Kelompok _________________________________________________ 67
E. REFLEKSI _________________________________________________________ 67
DAFTAR PUSTAKA ________________________________________________ 68
Manajerial ‐ KKKS Halaman 1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang
Standar Kepala sekolah/madrasah menegaskan bahwa seorang kepala
sekolah/madrasah harus memiliki lima dimensi kompetensi minimal yaitu:
kompetensi kepribadian, manajerial, kewirausahaan, supervisi, dan sosial.
Kepala sekolah/madrasah adalah guru yang diberi tugas tambahan
sebagai kepala sekolah/madrasah sehinnga ia pun harus memiliki
kompetensi yang disyaratkan memiliki kompetensi guru yaitu: kompetensi
paedagogik, kepribadian, sosial, dan profesional.
Berdasarkan kenyataan tersebut, maka upaya untuk meningkatkan
kompetensi kepala sekolah/madrasah dilakukan melalui berbagai strategi.
Salah satu strategi untuk menjangkau seluruh kepala sekolah/madrasah
dalam waktu yang cukup singkat adalah memanfaatkan forum Kelompok
Kerja Kepala Sekolah/Madrasah (KKKS/M) sebagai wahana belajar
bersama. Kepala sekolah/madrasah dalam forum tersebut dapat saling
berbagi pengetahuan dan pengalaman guna bersama-sama meningkatkan
kompetensi dan kinerjanya dalam suasana kesejawatan yang akrab.
BBM ini dimaksudkan dapat memberikan pemahaman, dan motivasi para
kepala sekolah/madrasah untuk menyelesaikan permasalahan manajerial
di sekolahnya melalui penguasan kompetensi manajerial. Bila
penyelesaian masalah di sekolah dibiasakan dengan menggunakan
kemampuan manajerial yang dimilki oleh kepala sekolah, niscaya akan
berimplikasi pada peningkatan kualitas sekolah.
Forum KKPS/M akan berjalan efektif apabila terdapat panduan, bahan
kajian serta target yang ingin dicapai. Dalam konteks inilah Bahan Belajar
Mandiri (BBM) ini disusun. BBM ini dimaksudkan sebagai bahan kajian
kepala sekolah/madrasah dalam rangka meningkatkan kompetensi
mereka.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 2
B. Standar Kompetensi Kepala Sekolah/Madrasah
BBM ini disesuaikan dengan cakupan dimensi kompetensi kepala
sekolah/madrasah seperti yang terdapat dalam Peraturan Menteri
Pendidikan Nasional Nomor 12 Tahun 2007 tentang Standar Kepala
Sekolah/madrasah. Dalam peraturan tersebut terdapat lima dimensi
kompetensi yaitu: kepribadian, manajerial, supervisi, dan sosial. Setiap
dimensi kompetensi memiliki sub-sub sebagai kompetensi dasar yang
harus dimiliki seorang kepala sekolah/madrasah. Secara rinci kompetensikompetensi
dasar tersebut adalah sebagai berikut.
1. Dimensi Kompetensi Kepribadian
a. Berakhlak mulia, mengembangkan budaya dan akhlak mulia,
menjadi teladan akhlak mulia bagi komunitas di
sekolah/madrasah.
b. Memiliki integritas kepribadian sebagai pemimpin.
c. Memiliki keinginan yang kuat dalam pengembangan diri sebagai
kepala sekolah/madrasah.
d. Bersikap terbuka dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi.
e. Mengendalikan diri dalam menghadapi masalah dalam pekerjaan
sebagai kepala sekolah/madrasah.
f. Memiliki bakat dan minat jabatan sebagai pemimpin pendidikan.
2. Dimensi Kompetensi Manajerial
a. Menyusun perencanaan sekolah/madrasah untuk berbagai
tingkatan perencanaan.
b. Mengembangkan organisasi sekolah/madrasah sesuai dengan
kebutuhan.
c. Memimpin sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan
sumber daya manusia sekolah/madrasah secara optimal.
d. Mengelola perubahan dan pengembangan sekolah/madrasah
menuju organisasi pembelajar yang efektif.
e. Menciptakan budaya dan iklim sekolah/madrasah yang kondusif
dan inovatif bagi pembelajaran peserta didik.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 3
f. Mengelola guru dan staf dalamr angka pendayagunaan sumber
daya manusia secara optimal.
g. Mengelola sarana dan prasarana sekolah/madrasah dalam
rangka pendayagunaan secara optimal.
h. Mengelola hubungan sekolah/madrasah dengan masyarakat
dalam rangka pencarian dukungan ide, sumber belajar, dan
pembiayaan sekolah/madrasah.
i. Mengelola peserta didik dalam rangka penerimaan peserta didik
baru, penempatan, dan pengembangan kapasitas peserta didik.
j. Mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan pembelajaran
sesuai dengan arah dan tujuan pendidikan nasional.
k. Mengelola keuangan sekolah/madrasah sesuai dengan prinsip
pengelolaan yang akuntabel, tranparan, dan efisien.
l. Mengelola ketatausahaan sekolah/madrasah dalam mendukung
pencapaian tujuan sekolah/madrasah.
m. Mengelola unit layanan khusus sekolah/madrasah dalam
mendukung kegiatan pembelajaran dan kegiatan peserta didik di
sekolah/madrasah.
n. Mengelola informasi dalam mendukung penyusunan program dan
pengambilan keputusan.
o. Memanfaatkan kemajuan teknologi informasi bagi peningkatan
pembelajaran dan manajemen sekolah/madrasah.
p. Melakukan monitoring,evaluasi,dan pelaporan pelaksanaan
program kegiatan sekolah/madrasah dengan prosedur yang tepat,
serta merencanakan tindak lanjutnya.
3. Dimensi Kompetensi Kewirausahaan
a. Menciptakan inovasi yang berguna bagi pengembangan
sekolah/madrasah.
b. Bekerja keras untuk mencapai keberhasilan sekolah/madrasah
sebagai organisasi pembelajar yang efektif.
c. Memiliki motivasi yang kuat untuk sukses dalam melaksanakan
tugas pokok dan fungsinya sebagai pemimpin sekolah/madrasah.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 4
d. Pantang menyerah dan selalu mencari solusi terbaik dalam
menghadapi kendala yang dihadapi sekolah/madrasah.
e. Memiliki naluri kewirausahaan dalam mengelola kegiatan
sekolah/madrasah sebagai sumber belajar peserta didik.
4. Dimensi Kompetensi Supervisi
a. Merencanakan program supervisi akademik dalam rangka
peningkatan profesionalisme guru.
b. Melaksanakan supervisi akademik terhadap guru dengan
pendekatan dan teknik supervisi yang tepat.
c. Menindaklanjuti hasil supervisi akademik terhadap guru dalam
rangka peningkatan profesionalisme guru.
5. Dimensi Kompetensi Sosial
a. Bekerja sama dengan pihak lain untuk kepentingan
sekolah/madrasah.
b. Berpartisipasi dalam kegiatan sosial kemasyarakatan.
c. Memiliki kepekaan sosial terhadap orang atau kelompok lain.
C. Deskripsi BBM
BBM terdiri atas enam bagian yaitu:
1. dimensi kompetensi kepribadian,
2. dimensi kompetensi manajerial,
3. dimensi kompetensi kewirausahaan,
4. dimensi kompetensi supervisi,
5. dimensi kompetensi sosial, dan
6. penelitian tindakan sekolah
BBM nomor 1 sampai 5 disesuaikan dengan dimensi standar kompetensi
kepala sekolah/madrasah. Sedangkan BBM nomor 6 merupakan
pengkhususan dan pendalaman dimensi kompetensi penelitian dan
pengembangan. Hal ini penting untuk diprioritaskan karena peran kepala
sekolah/madrasah sebagai agen perubahan di sekolah/madrasah. Dengan
Manajerial ‐ KKKS Halaman 5
kemampuan ini diharapkan kepala sekolah/madrasah dapat meningkatkan
mutu sekolah yang dibinanya. Setiap BBM di atas meliputi beberapa
kegiatan belajar sebagai berikut.
1. Dimensi kompetensi kepribadian meliputi kegiatan belajar:
a. pengertian kepribadian kepala sekolah/madrasah,
b. kepala sekolah/madrasah sebagai teladan,
c. pentingnya integritas dan keterbukaan dalam kepemimpinan
kepala sekolah/madrasah,
d. kompetensi emosional berpengaruh terhadap keefektifan
kepemimpinan
e. kepala sekolah/madrasah, dan
f. pengembangan diri sebagai pemimpin pendidikan.
2. Dimensi kompetensi manajerial meliputi kegiatan belajar:
a. pembuatan rencana kegiatan sekolah/madrasah,
b. pengorganisasian sekolah/madrasah,
c. manajemen perubahan di sekolah/madrasah,
d. manajemen SDM di sekolah/madrasah,
e. manajemen sarana dan prasarana sekolah/madrasah,
f. manajemen kesiswaan sekolah/madrasah,
g. manajemen kurikulum dan pembelajaran sekolah/madrasah, dan
h. manajemen keuangan sekolah.
3. Dimensi kompetensi kewirausahaan meliputi kegiatan belajar:
a. konsep dan latihan kewirausahaan,
b. konsep dan latihan inovasi,
c. konsep dan latihan bekerja keras,
d. konsep dan latihan motivasi kuat (komitmen) dan pantang
menyerah,
e. konsep dan latihan kreativitas untuk selalu mencari solusi terbaik,
dan
f. evaluasi diri memiliki naluri kewirausahaan.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 6
b. Dimensi kompetensi supervisi meliputi kegiatan belajar:
a. konsep dan latihan supervisi akademik,
b. konsep dan latihan perencanaan program supervisi akademik,
c. konsep dan latihan teknik-teknik supervisi akademik,
d. konsep dan latihan supervisi klinis, dan
e. konsep dan latihan tindak lanjut hasil supervisi akademik terhadap
guru.
4. Dimensi kompetensi sosial meliputi kegiatan belajar:
a. manajemen hubungan sekolah/madrasah dan masyarakat di
sekolah /madrasah, dan
b. kerja sama/negosiasi dengan pihak lain.
5. BBM penelitian tindakan sekolah meliputi kegiatan belajar:
a. konsep dan latihan PTS, dan
b. penyusunan proposal dan laporan PTS.
D. Langkah-langkah Mempelajari BBM
Bahan belajar ini dirancang untuk dipelajari oleh kepala sekolah/madrasah
dalam forum KKPS/M. Oleh karena itu langkah-langkah yang harus
dilakukan dalam mempelajari materi ini mencakup aktivitas individual dan
kelompok. Secara umum aktivitas individual meliputi: (1) membaca materi,
(2) melakukan latihan/tugasekolah/madrasah, memecahkan kasus pada
setiap kegiatan belajar, (3) membuat rangkuman/kesimpulan, dan (4)
melakukan refleksi, dan melakukan tindak lanjut. Sedangkan aktivitas
kelompok meliputi: (1) mendiskusikan materi, (2) bertukar pengalaman
dalam melakukan latihan/memecahkan kasus, (3) melakukan
seminar/diskusi hasil latihan/tugas yang dilakukan, dan (4) bersama-sama
melakukan refleksi, membuat action plan, dan tindak lanjut. Langkahlangkah
tersebut dapat digambarkan seperti Gambar 1.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 7
Dari gambar di atas tampak bahwa aktivitas kelompok selalu didahului oleh
aktivitas individu. Dengan demikian, maka aktivitas individu adalah hal
yang utama. Sedangkan aktivitas kelompok lebih merupakan forum untuk
berbagi, memberikan pengayaan, dan penguatan terhadap kegiatan yang
telah dilakukan individu masing-masing.
Gambar 1 Alur Kegiatan Belajar Individu dan Kelompok
Dengan mengikuti langkah-langkah BBM di atas, diharapkan kepala
sekolah/madrasah para pengawas yang tergabung dalam KKKS/M dapat
secara individu dan bersama-sama meningkatkan kompetensinya, yang
pada gilirannya diharapkan berdampak pada peningkatan kompetensi yang
dibinanya.
Selamat belajar. Semoga sukses.
Aktivitas
Kelompok
Aktivitas Individu
Membaca
Bahan Belajar
Mediskusikan
Bahan Belajar
Melaksanakan
Latihan/Tugas/
Studi Kasus
Sharing Permasalahan
dan Hasil
Pelaksanaan
Latihan
Membuat
Rangkuman
Membuat
Rangkuman
Melakukan
Refleksi,
Membuat
Action Plan,
dan Tindak
Melakukan
Refleksi,
Membuat
Action Plan,
dan Tindak
Manajerial ‐ KKKS Halaman 8
E. Tujuan BBM Kompetensi Manajerial
BBM kompetensi manajerial ini disusun dengan tujuan untuk dijadikan
bahan bacaan, pelajaran, latihan, refleksi, diskusi, dan tindak lanjut dalam
meningkatkan kompetensi manajerial.
F. Kegunaan BBM Kompetensi Manajerial
1. Sebagai bahan belajar individual bagi Kepala SD/MISD/MI tanpa terikat
oleh fasiltator, waktu, dan tempat.
2. Sebagai BBM bagi KKKS.
3. Untuk membantu Kepala SD/MI dalam meningkatkan kompetensi
manajerial baik secara individu maupun kelompok.
G. Standar Kompetensi Manajerial
Setelah mempelajari, mendiskusikan, mendalami, dan mempraktikkan
BBM ini bersama teman sejawat di KKKS/M; Kepala SD/MI diharapkan
mampu:
4. Menyusun perencanaan sekolah/madrasah untuk berbagai tingkatan
perencanaan.
5. Mengembangkan organisasi sekolah/madrasah sesuai dengan
kebutuhan.
6. Mengelola perubahan dan pengembangan sekolah/madrasah menuju
organisasi pembelajar yang efektif.
7. Mengelola guru dan staf dalam rangka pendayagunaan sumber daya
manusia secara optimal.
8. Mengelola sarana dan prasarana sekolah/madrasah dalam rangka
pendayagunaan secara optimal.
9. Mengelola peserta didik dalam rangka penerimaan peserta didik baru,
dan penempatan dan pengembangan kapasitas peserta didik.
10. Mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan pembelajaran
sesuai dengan arah dan tujuan pendidikan nasional.
11. Mengelola keuangan sekolah/madrasah sesuai dengan prinsip
pengelolaan yang akuntabel, transparan, dan efisien.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 9
KEGIATAN BELAJAR 1
MEMBUAT RENCANA KEGIATAN SEKOLAH DASAR
A. Pengantar
Pada kegiatan belajar 1, Anda diajak untuk mempraktikkan menyusun
rencana kegiatan sekolah (RKS). Kegiatan ini akan sangat mengasyikkan,
karena setelah Anda membaca langkah-langkah menyusun RKS, Anda
dapat langsung berlatih mempraktikkan. Begitu Anda sukses
mempraktikkan, berarti sub kompetensi manajerial pertama telah Anda
kuasai, yaitu: Menyusun perencanaan sekolah/madrasah untuk berbagai
tingkatan perencanaan.
B. Materi Belajar Mandiri
Berikut adalah materi belajar mandiri yang harus Anda telaah, dan
sekaligus latihan yang harus Anda praktikkan.
1. Menyusun Rencana Kegiatan Sekolah (RKS)
a. RKS merupakan rencana komprehensif untuk mengoptimalkan
pemanfaatan segala sumber daya yang ada dan yang mungkin
diperoleh guna mencapai tujuan di masa yang akan datang.
b. Yang harus tergambar dalam RKS: visi, misi, tujuan, tantangan
nyata, sasaran pengembangan, identifikasi fungsi-fungsi penting
dalam mencapai sasaran, analisis SWOT, identifikasi alternatif,
rencana dan program sekolah.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 10
2. Langkah Penyusunan RKS
a. Merumuskan Visi Sekolah
Visi: Wawasan yg menjadi sumber arahan yang digunakan untuk
memandu perumusan misi sekolah.
Unsur visi: (1) pandangan jauh ke depan, ke mana sekolah akan di
bawa (2) gambaran masa depan yg diinginkan sekolah.
Contoh rumusan visi:
Menjadi Sekolah Dasar Unggul dalam Prestasi Berdasarkan
IMTAQ
Agar rumusan visi yang filosofis tersebut jelas, perlu dirumuskan
indikator-indikatornya.
Contoh Rumusan Visi:
MENJADI SEKOLAH DASAR UNGGUL DALAM PRESTASI
BERDASARKAN IMAN DAN TAQWA
Contoh rumusan indikator-indikatornya:
1. Unggul dalam perolehan NEM
2. Unggul dalam persaingan melanjutkan ke jenjang pendidikan
di atasnya.
3. Unggul dalam lomba karya ilmiah remaja.
4. Unggul dalam lomba kreativitas.
5. Unggul dalam lomba kesenian.
6. Unggul dalam lomba olah raga.
7. Unggul dalam kedisiplinan.
b. Merumuskan Misi Sekolah
• Tindakan untuk mewujudkan/merealisasi visi.
• Bentuk layanan untuk memenuhi tuntutan yang dituangkan
dalm visi sebagai indikatornya.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 11
Contoh rumusan misi:
• Melakukan pembelajaran dan bimbingan secara efektif.
• Menumbuhkan semangat keunggulan secara intensif kepada
warga sekolah.
• Mendorong dan membantu setiap siswa untuk mengenali
potensi dirinya, sehingga dapat dikembangkan secara optimal.
• Menumbuhkan penghayatan terhadap ajaran agama.
• Menerapkan manajemen partisipatif dengan melibatkan
seluruh warga sekolah dan stakeholders.
c. Merumuskan Tujuan Sekolah
• Tujuan merupakan “apa” yang akan dicapai/dihasilkan dan
“kapan” akan dicapai oleh sekolah.
• Jika visi mengarah ke jangka panjang, maka tujuan dikaitkan
dengan rentang waktu jangka menengah dan jangka pendek.
• Berati, tujuan merupakan tahapan wujud sekolah menuju visi
yang telah dicanangkan.
CONTOH TUJUAN
• Pada tahun 2009, peningkatan skor rata-rata +0,5
• Pada tahun 2010, memiliki tim olah raga minimal 3 cabang
dan menjadi finalis tingkat kabupaten.
• Pada tahun 2011, memiliki tim kesenian yang mampu tampil
pada acara setingkat kota/kabupaten.
d. Menganalisis Tantangan Nyata
• Tantangan nyata: gap antara antara tujuan yang ingin dicapai
dengan kondisi sekolah saat ini.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 12
• Selisih antara tujuan yang diinginkan dengan kenyataan saat
ini.
• Dibuat rincian pada beberapa tahun (mis: 2004, 2005, 2006,
dst).
Contoh:
Jika tujuannya berbunyi: Pada tahun 2009 memiliki tim olah raga
minimal 3 cabang dan menjadi finalis tingkat kabupaten; sementara
saat ini baru punya 1 tim cabang olah raga dan menjadi finalis di tingkat
kecamatan, maka tantangan nyatanya adalah: (1) 2 tim cabang olah
raga, (2) 1 peringkat (dari kecamatan ke kabupaten) untuk 1 cabang
olah raga, dan (3) 2 peringkat untuk 2 cabang olah raga.
e. Menentukan Sasaran.
• Rumusannya menggambarkan mutu dan kuantitas yang ingin
dicapai serta terukur.
• Mengacu kepada visi, misi dan tujuan sekolah.
• Berupa tujuan jangka pendek atau tujuan situasional sekolah,
umumnya 1 tahunan.
• Merupakan perioritas dari beberapa tujuan yang dirumuskan
dalam jangka menengah.
• Contoh: Pada tahun ajaran 2009/2010, sekolah X: (1)
memiliki tim olah raga bola voli yang menjadi finalis di tingkat
kabupaten/kota, (2) memiliki tim kesenian kulintang yang
mampu tampil di tingkat kota/kabupaten.
f. Mengidentifikasi Fungsi-Fungsi
• Fungsi-fungsi yang diperlukan untuk mencapai sasaran perlu
diidentifikasi.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 13
• Fungs-fungsi tsb adalah fungsi PBM beserta fungsi-fungsi
pendukungnya: kurikulum,perencanaan dan evaluasi, fungsi
ketenagaan, fungsi keuangan, fungsi pelayanan kesiswaan,
fungsi pengembangan iklim sekolah, fungsi hubungan sekolah
dengan masyarakat dan fungsi pengembangan fasilitas.
g. Melakukan Analisis SWOT
• Analisis SWOT dimaksudkan untuk menganalisis kesiapan
setiap fungsi dan faktor dari sisi kekuatan internal (strength),
kelemahan internal (wakness), peluang eksternal (opportunty)
dan ancaman eksternal (treat).
h. Mengidentifikasi Alternatif Pemecahan
Guna mengatasi kelemahan dan ancaman, perlu diidentifikasi alternatif
pemecahan
Contoh alternatif untuk kelemahan dan ancaman di atas:
• Pengaktifan bola voli sekolah.
• Peningkatan sarana prasarana olah raga bola voli.
• Peningkatan waktu latihan dan uji tandaing.
• Mendatangkan pelatih dari luar sekolah.
i. Menyusun Program
Berdasarkan alternatif pemecahan yang diidentifikasi tersebut,
kemudian disusun program beserta rincian & penanggungjawabnya.
Contoh:
Program: Peningkatan latihan dan uji tanding tim bola voli sekolah.
Rincian Program:
• Mengadakan latihan teratur 3 x seminggu
• Mendatangkan pelatih berpengalaman dari luar
Manajerial ‐ KKKS Halaman 14
• Mengadakan lomba antar tim di sekolah.
• Mengundang tim sekolah lain untuk uji tanding.
• Melakukan evaluasi kinerja setiap tim.
• Mengikuti turnamen bola voli tingkat kota/labupaten.
• Penanggungjawab: Maemunah, S.Pd (Guru OR).
C. TUGAS LATIHAN INDIVIDUAL
Buatlah draft awal RKS pada Sekolah Dasar Anda, mulai dari penyusunan
visi dan misi sampai dengan penyusunan programnya!
D. TUGAS LATIHAN KELOMPOK
Setelah Anda menyusun draft awal rencana kegiatan sekolah Anda,
kompromikan dengan 5 orang anggota kelompok di KKKS Anda, sehingga
dari 5 RKS hasil kerja individual, dapat disatukan menjadi satu RKS hasil
kerja kelompok! Sangat bagus jika 5 orang anggota kelompok Anda
mewakili stake holders yang berbeda: kepala sekolah, guru, komite
sekolah, orang tua, dan wakil dari suatu SMA.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 15
KEGIATAN BELAJAR KE 2
PENGORGANISASIAN SEKOLAH DASAR
A. Pengantar
Baiklah, Anda telah berhasil menyusun rencana kegiatan sekolah. Kini tiba
saatnya Anda untuk berlatih mengembangkan organisasi sekolah.
Bagaimana agar Anda dapat mengorganisasikan sekolah, tentulah Anda
harus menelaah apa yang disebut dengan pengorganisasian sekolah itu.
Berikut adalah adalah bacaan tentang pengorganisasian sekolah yang
harus Anda telaah.
B. Materi
PENGORGANISASIAN SEKOLAH DASAR
Dalam setiap organisasi pendidikan, termasuk sekolah dasar, banyak
sekali pekerjaan, tugas, wewenang dan tanggungjawab yang harus
dilakukan dan dikerjakan oleh setiap komponen tingkat satuan pendidikan,
terutama komponen yang bersifat manusianya. Tugas, wewenang,
tanggungjawab, pekerjaan dan aktivitas tersebut beraneka ragam dan
kadang-kadang menuntut spesialisasi tertentu dalam pengerjaannya. Oleh
karena itu, tidak mungkin jika keseluruhan aktivitas yang bermacamManajerial
‐ KKKS Halaman 16
macam tersebut hanya melakukan oleh seorang, sebutlah kepala sekolah.
Selain ia waktu yang terbatas, ia pun punya kemampuan yang juga
terbatas. Oleh karena itu, aktivitas, pekerjaan, wewenang, tugas dan
tanggungjawab tersebut mesti dibagi-bagi dengan orang lain. Pembagianpembagian
demikian inilah yang dikenal dengan pengorganisasian.
Secara etimologis, organizing merupakan terjemahan dari kata organize.
Kata organize berasal dari kata organ. Organ sendiri berarti bagian, badan
dan alat. Organize berarti membentuk bagian-bagian, anggota, badan atau
Organizing juga berarti membentuk bagian, badan, anggota alat.
Organizing juga berarti membentuk bagian, badan, anggota atau alat
(Echols, 1984).
Secara terminologis, organizing atau pengorganisasian berarti
pembentukan bagian-bagian, badan-badan, unit-unit kerja dalam suatu
organisasi. Pengorganisasian juga berarti sistem kerja sama antara satu
orang atau lebih dalam rangka mencapai tujuan tertentu. Pengorganisasian
juga berarti pembagian pekerjaan antara satu orang dengan orang lain,
antara unit dengan unit lain dan antara bagian satu dengan bagian yang
lain (Indrakusuma, 1982).
Tujuan pengorganisasian sebagaimana yang disebutkan berikut.
1. Mengatur tugas, wewenang dan tanggung jawab pada institusi tingkat
satuan pendidikan.
2. Memperlancar jalannya usaha kerja sama antara orang-orang yang
bekerja sama di tingkat satuan pendidikan.
Mengatur lalu lintas hubungan antara orang-orang, badan-badan, unit-unit
kerja yang ada di tingkat satuan pendidikan sehingga terciptalah team work
yang baik. Lalu lintas hubungan ini perlu diatur agar tidak “semrawut”.
Fungsi pengorganisasian adalah: Sebagai wahana untuk membagi
pekerjaan di antara komponen-komponen dan unit-unit kerja di tingkat
satuan pendidikan.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 17
1. Sebagai wahana untuk memperlancar jalannya kerja sama antara
komponen-komponen, unit-unit kerja yang ada di tingkat satuan
pendidikan.
2. Sebagai wahana untuk mengatur lalu lintas hubungan antara orang--
orang, unit-unit kerja dan komponen-komponen yang ada di tingkat
satuan pendidikan.
Agar organizing ini dapat dilakukan dengan baik, maka haruslah
memedomani prinsip-prinsip organizing. Adapun prinsip-prinsip
pengorganisasian tingkat satuan pendidikan adalah sebagai berikut.
1. Perumusan tujuan tingkat satuan pendidikan secara jelas.
2. Pengutamaan pencapaian tujuan tingkat satuan pendidikan.
3. Prinsip pembagian pekerjaan.
4. Prinsip pendelegasian wewenang (delegation of authority).
5. Prinsip pengelompokan fungsi.
6. Prinsip kesatuan perintah (unity of commond).
7. Adanya kemampuan pengawasan (span of control).
8. Fleksibelitas. Yang dimaksud dengan fleksibilitas adalah keluwesan.
Ialah akomodatif dan antisipatif terhadap berbagai jenis
perkembangan.
Ada beberapa struktur pengorganisasian yang dewasa ini dikenal, ialah
struktur pengorganisasian lini, pengorganisasian lini-staf, struktur
pengorganisasian fungsional, pengorganisasian panitia dan struktur
pengorganisasian gabungan.
1. Pengorganisasian bentuk lini
Pengorganisasian bentuk lini disebut juga pengorganisasian bentuk
jalur, bentuk lurus dan bentuk militer. Mula-mula bentuk
pengorganisasian ini diperkenalkan oleh Henry Fayol, salah seorang
pakar manajemen ilmiah. Kebanyakan struktur ini digunakan di dunia
perusahaan dan dunia militer. Oleh karena strukturnya jelas dari atas
ke bawah, juga dikenal dengan bentuk struktural.
Bentuk pengorganisasian lini ini dapat digambarkan sebagaimana
Diagram 1.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 18
Diagram 1. Struktur Pengorganisasian Lini
2. Pengorganisian Lini-Staf.
Pengorganisasian bentuk lini-staf ini merupakan penyempurnaan dari
pengorganisasian bentuk lini. Jika dalam pengorganisasian bentuk lini
tersebut, cocok untuk anggota yang masih sedikit dan cakupannya
masih sempit, maka pada pengorganisasian yang cakupannya luas,
anggota dan komponen lembaga sudah banyak dan urusannya
beraneka, lebih cocok disempurnakan menjadi organisasi bentuk linistaf.
Bentuk pengorganisasian lini-staf tersebut dapat dikemukakan sebagaimana
Diagram 2.
Diagram 2 Struktur Pengorganisasian Lini-Staf
KEPALA
KEPALA
BAGIAN
KEPALA
BAGIAN
KEPALA
BAGIAN
Ka
Unit
Ka
Unit
Ka
Unit
Ka
Unit
Ka
Unit
Ka
Unit
KEPALA
STAF
AHLI
STAF
AHLI
STAF
AHLI
STAF
AHLI
STAF
AHLI
Ka
Unit
Ka
Unit
Ka
Unit
Ka
Unit
Ka
Unit
Ka
Unit
Manajerial ‐ KKKS Halaman 19
3. Pengorganisasian Fungsional
Pengorganisasian fungsional adalah suatu pengorganisasian di mana
kekuasaan dari pimpinan pucuk didelegasikan kepada pimpinan
bawahnya. Pimpinan pucuk dapat memerintahkan apa saja kepada
para pimpinan di bawahnya, sepanjang hal tersebut sesuai dengan
bidangnya.
Bentuk pengorganisasian fungsional dapat dikemukakan sebagaimana
pada Diagram 3.
Diagram 3. Struktur Pengorganisasian Fungsional
4. Struktur Pengorganisasian Gabungan
Struktur pengorganisasian gabungan ini sebenarnya hanyalah
merupakan gabungan ini sebenarnya hanyalah merupakan gabungan
dari bentuk-bentuk pengorganisasian yang disebutkan di atas. Ada
yang merupakan penggabungan dari lini dan lini staf, lini dan
fungsional, staf dan fungsional; atau merupakan penggabungan tiga
sekaligus: lini, fungsional, dan lini staf. Penggabungan antara
keseluruhan bentuk organisasi dapat dikemukakan sebagaimana pada
Diagram 4.
KEPALA
Wk. Kepala
Ur. Adm.
Wk. Kepala
Ur. Logistik
Wk. Kepala
Ur. Produksi
Manajer
Personalia
Manajer
Keuangan
Manajer
Pemasaran
Manajerial ‐ KKKS Halaman 20
Diagram 4 Struktur Pengorganisasian Gabungan
C. Tugas Latihan Individual
Setelah Anda menelaah materi tentang pengorganisasian sekolah dasar,
Anda diminta untuk membuat struktur organisasi sekolah dasar Anda.
Buatlah struktur yang ideal, bukan hanya mengangkat dari struktur SD
tempat Anda bekerja. Selanjutnya Anda diminta mengedepankan alasan,
mengapa struktur tersebut yang Anda pilih?
D. Tugas Latihan Kelompok
g. Kompromikan hasil kerja individual Anda, sehingga menjadi hasil
kerja kelompok! Untuk itu, Anda berkelompok dengan anggota 5
orang, masing-masing mewakili stake holders yang berbeda.
h. Buatlah reflleksi, tentang proses-proses kompromi yang Anda
lakukan selama menyusun struktur organisasi sekolah dasar
bersama dengan angota kelompok Anda!
Wk. Kepala
Ur. Adm.
Wk. Kepala
Ur. Logistik
Wk. Kepala
Ur. Produksi
KEPALA
BAGIAN
KEPALA
BAGIAN
KEPALA
BAGIAN
KEPALA
STAF
AHLI
STAF
AHLI
Manajerial ‐ KKKS Halaman 21
KEGIATAN BELAJAR 3
MENGELOLA PERUBAHAN DI SEKOLAH DASAR
A. Pengantar
Baiklah, Anda telah paham dengan pengorganisasian sekolah. Kini saatnya
Anda menelaah tentang pengelolaan perubahan. Dengan mengetahui
perkara pengelolaan perubahan, Anda diharapkan menguasai sub
kompetensi: Mengelola perubahan dan pengembangan sekolah/madrasah
menuju organisasi pembelajar yang efektif. Oleh karena itu, telaahlah teks
bacaan berikut!
B. Materi
MENGELOLA PERUBAHAN DI SEKOLAH DASAR
Alasan-alasan perubahan seringkali dipertanyakan, baik oleh anggota
organisasi maupun mereka yang berada di luar organisasi. Ini disebabkan
bahwa banyak orang, termasuk anggota organisasi, yang lebih
menghendaki kemapanan dibandingkan dengan perubahan. Selain itu,
perubahan juga menjadikan seseorang yang sudah merasa banyak belajar
dari pengalaman di suatu organisasi, harus belajar lagi.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 22
Tetapi hendaklah diingat, bahwa di dunia ini, tidak ada sesuatu yang tidak
berubah. Semua akan berubah. Perubahan tersebut, bahkan sudah
menjadi bawaan dunia dengan segala isinya. Jika kita memperhatikan apa
saja yang ada di dunia ini, hampir tidak ada sesuatu yang tidak berubah.
Yang tidak berubah, barangkali hanyalah perubahan itu sendiri. Karena itu,
organisasi besar dan kecil, dengan seluruh komponen dan sistemnya, pasti
juga akan berubah.
Mengapa organisasi berubah? Karena organisasi hidup dalam suatu
lingkungan tertentu. Jika lingkungan berubah, organisasipun juga harus
berubah, kalau ingin tetap survive. Kalau tidak, ia akan mengalami krisis
dan bahkan mati. Robbin, dalam Organization Theory: Structure, Design
and Appication (1990), mengontroduksi daya tahan hidup organisasi besar
di Amerika Serikat, yang berentang dari 5 sampai 100 tahun. Selama
rentang perkembangannya, menurut hasil studinya, organisasi tersebut
mengalami fluktuasi.
Atas realitas tersebut, Robbin merekomendasikan sebuah perubahan
berencana pada setiap organisasi yang ingin tetap eksis. Sebab, kalau
tidak, menurut Robbin, akan mengalami nasib tragis seperti pendahulunya,
ialah mengulang kematian organisasi-organisasi besar.
Jika dipetakan, ada dua faktor pendorong perubahan organisasi, ialah: (1)
faktor pendorong eksternal organisasi dan (2) faktor pendorong internal
organisasi. Baik faktor eksternal organisasi maupun faktor internal
organisasi, mempunyai kekuatan pendorong yang berbeda-beda. Dengan
demikian dapatlah dinyatakan bahwa ada kalanya suatu organisasi
berubah karena adanya faktor eksternal yang lebih dominan; dan ada
kalanya suatu organisasi berubah karena lebih dominan didorong oleh
faktor internalnya. Tetapi, yang lebih banyak karena kombinasi pengaruh
eksternal dan internal organisasi. Hanson (1997) menggambarkan
bagaimana antara factor pendorong dan factor penolak perubahan
sebagaimana pada diagram 1.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 23
FORCE-FILED ANALYSIS
Driving Forces Resisting Forces
Unfrezing
Equilibrium
Moving
Equilibrium
Frezing
Equilibrium
Hanson, E. Mark, 1997. Educational Administration and Organizational Behavior.
Ada berbagai macam atau jenis perubahan, ialah perubahan tidak
berencana dan perubahan berencana. Perubahan tidak berencana sendiri,
dapat dikategorikan menjadi dua, ialah: (1) perubahan karena
perkembangan (developmental change), dan (2) perubahan secara tibatiba
(accidental change).
1. Perubahan Tidak Berencana
Perubahan karena perkembangan adalah suatu perubahan yang tidak
direkayasa oleh manajemen. Perubahan ini terjadi sebagai suatu
keniscayaan, bahwa yang namanya organisasi itu, makin lama
cenderung makin berkembang. Tetapi arah pekembangan organisasi
pada jenis ini, tidak senantiasa seperti yang diinginkan oleh pihak
manajemen. Perubahan karena perkembangan ini seiring dengan
lamanya usia organisasi tersebut.
Perubahan secara tiba-tiba terjadi, karena ada persoalan emergency
baik yang bersumber dari faktor internal maupun yang bersumber dari
faktor eksternal. Perubahan secara tiba-tiba, dapat saja terjadi pada
organisasi apapun, karena banyak faktor yang berada di luar
kekuasaan organisasi tersebut.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 24
Perubahan secara tiba-tiba karena adanya perubahan lingkungan fisik
seperti gunung meletus, banjir besar, tanah longsor, gempa bumi,
peperangan dan sebagainya. Perubahan secara tiba-tiba karena
adanya revolosi, krisis ekonomi yang mendadak, dan masih banyak
lagi. Pendeknya, perubahan yang tidak pernah diestimasi tersebut
kerap menjadikan organisasi mengalami perubahan secara tiba-tiba.
2. Perubahan Berencana (planned change)
Perubahan berencana adalah perubahan yang disengaja atau bahkan
direkayasa oleh pihak manajemen. Perubahan berencana ini adalah
suatu perubahan yang memang diinginkan agar organisasi dapat tetap
survive dan bahkan berkembang sesuai dengan tuntutan angota dan
lingkungannya.
Ada beberapa pengertian perubahan berencana yang dikedepankan
oleh para ahli. Bennis, Benne dan Chin mengartikan perubahan
berencana sebagai: Penerapan pengetahuan tentang manusia secara
sistematis dan tepat dengan maksud melakukan tindakan yang berarti.
Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan berencana adalah: Usaha
untuk mengumpulkan, menggunakan data dan informasi guna
memecahkan persoalan sosial. Jadi, perubahan berencana adalah
perubahan yang dilakukan secara sengaja, lebih banyak dilakukan atas
kemauan sendiri, sehingga proses perubahan itu lebih banyak
diusahakan oleh sistem itu sendiri.
Banyak label yang diberikan kepada manajemen poerubahan, misalnya
saja perubahan berencana (change planed), pengembangan organisasi
(organizational development), inovasi organisasi, pembaharuan
organisasi dan sebagainya. Yang dimaksud dengan manajemen
perubahan adalah: Suatu upaya yang dilakukan manajemen guna
melakukan perubahan berencana, dengan menggunakan jasa atau
bekerja sama dengan intervenis/konsultan, agar organisasi tersebut
tetap survive dan bahkan mencapai puncak perkembangannya.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 25
Kult E. Osmosk mengemukakan beberapa strategi perubahan
berencana antara lain: (1) political strategy, (2) economic strategy, (3)
academic strategy, (4) enginering strategy, (6) military strategy,
(7)confrontation strategy, (8) applied behavioral science mode, dan (9)
followship strategy. Secara ringkas, beberapa strategi perubahan
beencana tersebut dikedepankan sebagai berikut:
a. Political Strategy
Strategi yang didasarkan atas pemahaman mengenai struktur
kekuasaan yang terdapat dalam sistem sosial: perorangan,
kelompok, organisasi dan masyarakat. Dengan pemahaman tsb,
agen perubahan berafiliasi dengan pusat kekuasaan (central of
power). Central of power tsb, bisa formal dan bisa informal.
Strategi ini, dengan sendirinya mengedepankan cara yang bersifat
top down dalam setiap perubahan. Melalui figur perorangan yang
berkuasa, perubahan digulirkan. Dengan demikian, asumsi strategi
ini adalah, tatkala impinan puncaknya sudah mau berubah, maka
mereka yang berada di lapisan bawah juga akan ikut berubah.
b. Economic Strategy
Strategi yang didasarkan atas pemahaman, bila seseorang
memegang posisi pengaturan sumber ekonomik seperti anggaran,
peralatan dan pembiayaan, maka orang tersebut memegang
posisi kunci dalam proses perubahan berencana. Dengan
pemahaman tersebut, agen perubahan berafiliasi dengan
pemegang posisi pengaturan ekonomik. Atau, agen pembaharuan,
harus bisa meyakinkan orang ini terlebih dahulu.
Strategi yang didasarkan atas pendekatan kepada pemegang
kendali ekonomik ini sangat lazimnya juga akan dapat diterapkan
dengan bai, mengingat subyek yang hendak diubah juga
menghajatkan aliran ekonomik tersebut, baik secara langsung
maupun tidak langsung.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 26
c. Academic Strategy
Strategi yang didasarkan atas pemahaman, bahwa setiap manusia
itu rasional. Berarti, setiap orang sebenarnya akan bisa menerima
perubahan, manakala kepadanya disodorkan data yang dapat
diterima oleh akal sehat (rasio). Karena itu, seorang agen
pembaharu, haruslah dapat menyajikan argumentasinya secara
rasional tatkala bermaksud menawarkan perubahan; yang disertai
dengan data lengkap dan terpercaya serta rasional.
d. Enginering Strategy
Strategi yang didasarkan atas pemahaman, bahwa setiap
perubahan menyangkut setiap manusia. Padal ketika lingkungan
berubah, manusiapun berubah. Karena itu, agar manusia berubah,
agen perubahan haruslah mengubah lingkungan di mana manusia
tersebut hidup, termasuk di mana ia berorganisasi. Contoh: kalau
ingin pekerja rajin, perbanyaklah pekerjaannya. Kalau ingin
karyawan berjas, dinginkan suhu ruangan.
e. Military Strategy
Strategi yang didasarkan atas pemahaman, bahwa perubahan
agar dapat dilakukan dengan kekerasan/paksaan. Paksaan bisa
berupa ancaman fisik dan psikologis. Cara ini ini memang ampuh
untuk melakukan perubahan, tetapi umumnya tidak bertahan lama.
f. Confrontation Strategy
Strategi yang didasarkan atas pemahaman, jika suatu tindakan
bisa menimbulkan kemarahan seseorang, maka orang tersebut
akan berubah. Jika ingin mengadakan suatu perubahan, orang
yang akan diubah itu disudutkan pada posisi yang ia tidak senang,
atau terpojok. Perasaan terpojok diyakini dapat menjadikan
seseorang bisa berubah sesuai dengan arah yang diinginkan oleh
pembaharu. Ini terjadi karena orang yang akan diubah dihadapkan
pada suatu kondisi: TIDAK ADA PILIHAN LAIN.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 27
g. Applied Behavioral Science Model
Strategi yang didasarkan atas pemahaman terhadap ilmu perilaku
(behavioral science). Lazimnya, suatu perubahan dilakukan
dengan mengggunakan jasa konsultasi ahli ilmu perilaku. Ahli-ahli
ilmu perilaku ini, memang punya kompetensi mengubah perilaku
(behavior modification) terhadap individu, kelompok dalam setting
sosial tertentu.
h. Followship Strategy
Strategi yang didasarkan atas pemahaman, bahwa perubahan itu
dapat dilakukan dengan mengembangkan prinsip kepengikutan.
Caranya dengan memberikan contoh dan memberikan bimbingan.
Seseorang akan memberikan contoh dan bimbingan dengan baik,
manakala punya kemampuan hubungan kemanusiaan yang baik.
Ada tiga langlah perubahan menurut Kurt Lewin, ialah:
1. Langkah Unfreezing: Pencairan dari keadaan sekarang.
2. Langkah Moving: Pembentukan pola perilaku yang baru.
3. Langkah Freezing: Pemantapan atau pembakuan dari
perilaku yang baru dibentuk, agar dapat dilembagakan.
Sementara itu, Lippit mengedepankan tujuh langkah perubahan
berencana, ialah:
1. The development of need for change.
a. Mempersepsi adanya persoalan yang akan dipecahkan.
b. Mepesepsi bahwa persoalan tersebut memang harus
dipecahkan.
c. Mempersepsi bahwa guna memecahkan persoalan
tersebut perlu bantuan orang lain, atau mendayagunakan
pihak lain.
2. The establishment of change relationship.
a. Pengguna agen perubahan melakukan hubungan kerja
antar mereka.
b. Pengguna dan agen saling menjajagi sistem nilai yang
dianut oleh kedua belah pihak.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 28
c. Pengguna dan agen bertukar pikiran tentang metode
perubahan yang akan digunakan, hal-hal yang boleh dan
tidak boleh dilakukan guna melakukan perubahan.
d. Penguna dan agen menentukan, mana pekerjaan yang
menjadi kapling pengguna dan mana yang menjadi kapling
agen.
e. Pengguna dan agen menyepakati sumber-sumber yang
diperlukan guna melakukan perubahan.
3. Diagnosis of the client system’s problem(s).
a. Agen dan pengguna melakukan diagnosis terhadap
persoalan yang dihadapi oleh organisasi.
b. Agen dan pengguna menetapkan jenis data yang
diperlukan, berikut cara mengumpulkannya.
4. Examining alternatives and goal action.
a. Agen dan pengguna menentukan alternatif tindakan.
b. Agen dan pengguna menentukan strategi pelaksanaan
tindakan.
c. Agen dan pengguna menentukan teknik intervensi yang
akan digunakan.
d. Tekanan pada tahap ini adalah, pada perencanaan yang
dibuat dikaitkan dengan sumber-sumber yang tersedia.
5. Action Implementation.
a) Dipandang sebagai tahapan paling berat.
b) Pengguna dan agen menerapkan strategi intervensi yang
sudah diterapkan.
c) Pada tahap ini, pengguna dan agen akan berhadapan
dengan dan mendapatkan halangan dari mereka yang
selama ini resisten terhadap perubahan.
d) Pada tahap ini, pengguna dan agen berhadapan dengan
persoalan nyata di lapangan.
e) Karena itu, umpan balik terhadap apa yang dilakukan
senantiasa diperlukan, guna melakukan strategi yang
dipilih.
6) Generalization and stabilization of change.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 29
a) Pengguna dan agen perlu meyakini dan memberikan
perhatian kepada hasil yang dicapai, betatapun kecilnya
hasil tersebut.
b) Dengan fokus perhatian pada hasil yang telah dicapai,
akan makin menumbuhkan keyakinan untuk meneruskan
proses perubahan.
c) Pola-pola lama kemungkinan masih tampak padatahap ini,
karena suatu proses perubahan itu membutuhkan waktu
lama.
d) Karena itu, proses tersebut harus diteruskan dan
ditingkatkan intensitasnya.
7. Terminating the change agent relationship and evaluation.
a. Bila perubahan tersebut telah dapat dilakukan secara
melembaga, bantuan dari luar (agen, konsultan) tidak
diperlukan lagi.
b. Pengguna dapat mengambil pelajaran dari proses
kolaborasinya dengan agen.
C. Latihan Individual
1. Apa yang dimaksud dengan perubahan organisasi?
2. Di antara berbagai jenis perubahan, manakah yang menurut Anda
penting, ialah perubahan berencana atau perubahan tidak berenana?
Perkuat alas an Anda!
3. Berdasarkan atas langkah-langkah perubahan yang Anda pelajari,
kemukakan langkah-langkah perubaha menurut pendapat Anda sendiri!
D. Latihan Kelompok
Diskusikan di dalam kelompok, jika di SD Anda akan melakukan
perubahan, mana yang harus dipilih, ketika diajukan 4 opsi perubahan,
ialah perubahan setting fisik, perubahan teknologi, perubahan perilaku
manusianya, dan perubahan budaya mutu di sekolah? Perkuat alasan
Manajerial ‐ KKKS Halaman 30
Anda dengan argumen-argumen yang didasari analisis kelebihan dan
kerugian masing-masing!
Manajerial ‐ KKKS Halaman 31
KEGIATAN BELAJAR 4
MANAJEMEN SDM DI SEKOLAH DASAR
A. Pengantar
Ternyata Anda sudah dapat menguasai kompetensi manajemen
perubahan. Kini tibalah waktunya untuk menelaah lebih lanjut tentang
manajemen SDM pendidikan, yang terdiri atas tenaga pendidik (guru) dan
tenaga kependidikan lain (staf non guru). Oleh karena itu, dengan
menelaah bacaan tentang manajemen SDM, diharapkan Anda menguasai
sub kompetensi manajerial sebagai berikut: Mengelola guru dan staf dalam
rangka pendayagunaan sumber daya manusia secara optimal.
B. Materi
MANAJEMEN SDM DI SEKOLAH DASAR
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah segala kegiatan yang
berkaitan dengan pengakuan pada pentingnya tenaga pendidik dan
kependidikan pada sekolah sebagai sumber daya manusia yang vital, yang
memberikan sumbangan terhadap tujuan sekolah, dan memanfaatkan
fungsi dan kegiatan yang menjamin bahwa sumber daya manusia
dimanfaatkan secara efektif dan adil demi kemaslahatan individu, sekolah,
dan masyarakat. Dalam pengertian ini, posisi sumber daya manusia tidak
bisa digantikan oleh faktor-faktor lain dilihat dari nilai sumbangannya
Manajerial ‐ KKKS Halaman 32
terhadap sekolah. Seorang tenaga pendidik dan kependidikan dinyatakan
memiliki nilai sumbangan kepada sekolah apabila kehadirannya diperlukan,
memiliki nilai tambah terhadap produktivitas sekolah dan kegiatannya
berada dalam mata rantai keutuhan sistem sekolah itu. Tingkat
keberhasilan manajemen sumber daya manusia dalam satu sekolah dapat
dikaji dari ketepatan melaksanakan fungsi-fungsi MSDM. Kemaslahatan
seorang tenaga pendidik dan kependidikan harus dilihat dari kepentingan
dan kebermaknaan bagi dirinya sendiri, produktivitas sekolah dan fihakfihak
yang memperoleh jasa layanan sekolah itu.
Manajemen SDM mencakup kegiatan sebagai berikut: (1) Perencanaan
SDM, (2) Analisis Tenaga pendidik dan kependidikanan, (3) Pengadaan
Tenaga pendidik dan kependidikan, (4) Seleksi Tenaga pendidik dan
kependidikan, (5) Orientasi, Penempatan dan Penugasan, (6) Konpensasi,
(7) Penilaian Kinerja, (8) Pengembangan Karir, (9) Pelatihan dan
Pengembangan Tenaga pendidik dan kependidikan, (10) Penciptaan Mutu
Kehidupan Kerja, (11) Perundingan Ketenaga pendidik dan
kependidikanan, (12) Riset Tenaga pendidik dan kependidikan, dan (13)
Pensiun dan Pemberhentian Tenaga pendidik dan kependidikan.
1. Perencanaan SDM
Perencanaan SDM adalah kegiatan menaksir/menghitung kebutuhan
SDM sekolah dan selanjutnya merumuskan upaya-upaya yang perlu
dilakukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Upaya tersebut
mencakup kegiatan menyusun dan melaksanakan rencana agar jumlah
dan kualifikasi personil yang diperlukan itu tersedia pada saat dan
posisi yang tepat sesuai dengan tuntutan sekolah.
2. Analisis Tenaga pendidik dan kependidikanan
Analisis tenaga pendidik dan kependidikanan adalah suatu proses
menjelaskan dan mencatat tujuan-tujuan tenaga pendidik dan
kependidikanan, kewajiban dan tanggung jawab utama tenaga pendidik
dan kependidikanan tersebut dan kondisi di mana tenaga pendidik dan
kependidikanan itu harus dikerjakan. Analisis tenaga pendidik dan
kependidikanan merupakan bagian dari perencanaan SDM yang
Manajerial ‐ KKKS Halaman 33
membentuk menjelaskan spesifikasi tenaga pendidik dan
kependidikanan dan spesifikasi kompetensi serta karakteristik
kepribadian yang tepat untuk mengerjakan tenaga pendidik dan
kependidikanan itu.
3. Rekrutmen (pengadaan) Tenaga pendidik dan kependidikan
Rekrutmen (pengadaan) tenaga pendidik dan kependidikan adalah
seperangkat kegiatan dan proses yang dipergunakan untuk
memperoleh sejumlah orang yang bermutu pada tempat dan waktu
yang tepat sesuai dengan ketentuan hukum sehingga orang dan
sekolah dapat saling menyeleksi berdasarkan kepentingan terbaik
masing-masing dalam jangka panjang maupun jangka pendek.
4. Seleksi Tenaga pendidik dan kependidikan
Seleksi tenaga pendidik dan kependidikan adalah suatu proses
mengeumpulkan informasi untuk menilai dan memutuskan siapa yang
diangkat, dengan berpedoman pada hukum, demi kepentingan jangka
panjang dan pendek, perorangan dan sekolah.
5. Orientasi, Penempatan dan Penugasan
Orientasi, penempatan, dan penugasan merupakan kegiatan yang
dilakukan serempak. Orientasi ditujukan untuk mempercepat sosialisasi
tenaga pendidik dan kependidikan dan penerimaan lingkungan kerja
sehingga tenaga pendidik dan kependidikan tersebut dapat segera
beradaptasi dalam sistem, prosedur, serta budaya kerja. Penempatan
dan penugasan adalah keputusan ketenaga pendidik dan
kependidikanan yang berazaskan “the right men on the right job”.
6. Kompensasi (termasuk kesejahteraan)
Kompensasi adalah apa yang diterima tenaga pendidik dan
kependidikan karena ia telah memberikan kontribusi pikiran, perhatian,
kemampuan, dan kinerjanya terhadap sekolah. Kompensasi terdiri dari
hal berupa uang dan bukan uang. Kompensasi sangat penting untuk
Manajerial ‐ KKKS Halaman 34
memperoleh, memelihara, dan mempertahankan angkatan kerja yang
produktif.
7. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja yaitu suatu proses mempertimbangkan kinerja tenaga
pendidik dan kependidikan pada masa lalu dan sekarang yang
dikaitkan dengan latar belakang lingkungan kerjanya serta
memperhatikan potensi yang dimiliki tenaga pendidik dan kependidikan
tersebut bagi kepentingan sekolah di masa yang akan datang.
Penilaian bertujuan membantu tenaga pendidik dan kependidikan yang
bersangkutan mencapai hasil bagi dirinya sendiri dan sekolah.
8. Pengembangan Karir
Pengembangan karir adalah proses mencermati potensi, kemampuan,
kinerja dan komitmen tenaga pendidik dan kependidikan untuk
diposisikan dalam struktur sekolah secara tepat, sehingga tenaga
pendidik dan kependidikan dan sekolah memperoleh maslahat dan nilai
tambah optimal.
9. Pelatihan dan Pengembangan Tenaga pendidik dan kependidikan
Pelatihan dan pengembangan tenaga pendidik dan kependidikan
adalah upaya memperbaiki kinerja tenaga pendidik dan kependidikan di
masa kini maupun di masa depan dengan meningkatkan kemampuan
tenaga pendidik dan kependidikan untuk bertugas, melalui
pembelajaran, biasanya dengan meningkatkan pengetahuan, mutu
sikap dan keterampilan. Pelatihan berbeda dengan pengembangan.
Pelatihan adalah segala kegiatan yang dirancang untuk memperbaiki
kinerja tenaga pendidik dan kependidikan dalam suatu tenaga pendidik
dan kependidikanan di mana tenaga pendidik dan kependidikan
tersebut sedang atau akan diangkat menjabat tenaga pendidik dan
kependidikanan yang bersangkutan. Pengembangan adalah upaya
membantu tenaga pendidik dan kependidikan secara individual
menangani tanggung jawabnya di masa depan.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 35
10. Penciptaan Mutu Lingkungan Kerja
Menciptakan lingkungan kerja adalah upaya yang berkaitan dengan
mewujudkan pengawasan yang suportif, kondisi kerja yang baik, gaji
dan penghargaan yang merangsang, serta menjadikan tenaga pendidik
dan kependidikanan sebagai sesuatu yang menantang dan
memberikan kepuasan.
11. Perundingan ketenagaan pendidik dan kependidikan
Perundingan tenaga pendidik dan kependidikan adalah kegiatan yang
berkaitan dengan menempatkan hak dan kewajiban tenaga pendidik
dan kependidikan dan sekolah menjadi jelas, merumuskan
kesepakatan-kesepakatan menangani perselisihan ketenaga pendidik
dan kependidikanan, dan menyepakati konsekuensi yang akan
diperoleh tenaga pendidik dan kependidikan sebagai akibat
pelanggaran hubungan kerja.
12. Riset tenaga pendidik dan kependidikan
Riset atau penelitian sumber daya manusia adalah upaya untuk
menemukan tindakan-tindakan ketenaga pendidik dan kependidikanan
secara empirik yang dimaksudkan untuk memperbaiki tindakantindakan
ketenaga pendidik dan kependidikanan pada masa kini, dan
pengembangannya di masa depan. Riset SDM dapat dilakukan dalam
lingkungan internal sekolah maupun di luar sekolah. Riset SDM dapat
dilakukan oleh unit yang ada dalam sekolah itu atau dilakukan oleh
lembaga-lembaga khusus yang menaruh perhatian pada
pengembangan dan pemberdayaan SDM atau MSDM pada umumnya.
13. Pensiun dan Pemberhentian Tenaga pendidik dan kependidikan
Pensiun merupakan hak tenaga pendidik dan kependidikan. Fungsi
MSDM ini berkaitan dengan merumuskan syarat-syarat dan kondisikondisi
yang memberikan kejelasan/pedoman bagi pemenuhan hak
pensiun. Pemberhentian tenaga pendidik dan kependidikan terjadi atas
permohonan sendiri atau karena diberhentikan organisassi akibat
sangsi tertentu yang berkaitan dengan keswepakatan hubungan kerja.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 36
Pemberhentian tenaga pendidik dan kependidikan dalam arti ini
biasanya dilakukan dalam periode kontrak kerja (work service).
14. Profesionalisme SDM Pendidikan
Tenaga kependidikan adalah profesional. Kata profesi berasal dari
Bahasa Inggeris “to profess” yang berarti ikrar atau pernyataan diri
bahwa seseorang akan mengabdi sepenuh hati terhadap tenaga
pendidik dan kependidikanan yang telah dipilihnya sebagai karir dan
sumber kehidupan sepanjang hayat. Persyaratan yang harus dipenuhi
untuk membangun kinerja profesional adalah:
i. Praktek yang didasari oleh pemahaman dan penguasaan konsep
dan teori yang divalidasi secara empirik secara terus-menerus.
Awal penguasaan ini dibina dan dikembangkan melalui preservice
education.
j. Pengakuan klien bahwa keahlian tersebut menjamin
kebutuhannya melalui pelayanan yang benar dan bertanggung
jawab.
k. Perlindungan hukum yang ditunjukkan oleh sertifikasi keahlian
yang dikeluarkan oleh lembaga yang memiliki kewenangan.
l. Adanya sangsi sosial dari masyarakat yang merasa dirugikan atas
pelayanan yang keliru (male-practice).
m. Pengaturan perilaku anggotanya melalui kode etika yang regulatif.
n. Dimilikinya persatuan profesi yang didukung oleh anggotaanggotanya,
yang membuat sekolah tersebut memiliki posisi
tawar-menawar yang kuat dan berpengaruh.
C. Latihan Individual
Buatlah mind mapping tentang proses manajemen SDM di Sekolah Dasar!
Manajerial ‐ KKKS Halaman 37
D. Latihan kelompok
1. Presentasikan mind mapping Anda di depan kelompok kecil yang terdiri
atas 5 orang.
2. Berikan kesempatan kepada setiap anggota kelompok menanggapi ide
Anda!
3. Berikan jawaban, komentar atau sanggahan terhadap tanggapan
anggota kelompok Anda!
Manajerial ‐ KKKS Halaman 38
KEGIATAN BELAJAR 5
MANAJEMEN SARANA PRASARANA SEKOLAH DASAR
A. Pengantar
Anda telah menelaah dengan tuntas tentang manajemen SDM tenaga
pendidik dan tenaga kependidikan. Itu sangat bagus karena maju tidak-nya
sekolah banyak bergantung kepada SDM-nya, ialah tenaga pendidik dan
tenaga kependidikan lainnya (tenaga administrasi sekolah).
Kini, setelah Anda menguasai manajemen SDM, Anda diharapkan untuk
menelaah manajemen sarana prasarana sekolah. Dengan harapan, Anda
menguasai kompetensi sub kompetensi manajerial sebagai berikut:
Mengelola sarana dan prasarana sekolah/ madrasah dalam rangka
pendayagunaan secara optimal.
B. MATERI
MANAJEMEN SARANA PRASARANA SEKOLAH DASAR
Sarana dan prasarana pendidikan sangat penting artinya guna menunjang
kesuksesan pendidikan di sekolah. Urgensi sarana dan prasarana
pendidikan, tidak hanya berkaitan dengan tingkat kekondusifan sekolah
terkait dengan belajar para siswanya, tetapi juga sekaligus menjadi bagian
Manajerial ‐ KKKS Halaman 39
yang tidak dapat dipisahkan dari keseluruhan operasional lembaga
pendidikan. Bonafiditas kepemimpinan pendidikan, citra suatu lembaga
pendidikan, image dan kepercayaan masyarakat atas suatu lembaga
pendidikan, terkait juga dengan sarana dan prasarana yang dimilikinya.
Yang dimaksud dengan sarana pendidikan adalah semua piranti yang
secara langsung dipergunakan dalam proses pendidikan di sekolah.
Sedangkan prasarana pendidikan adalah semua piranti yang secara tidak
langsung dipergunakan dalam proses pendidikan di sekolah. Contoh piranti
yang secara langsung dipergunakan dalam proses pendidikan, baik di
sekolah maupun di luar sekolah adalah: gedung, ruangan, meja, kursi,
bangku, papan tulis dan media pendidikan lainnya. Contoh piranti yang
secara tidak langsung dipergunakan dalam proses pendidikan, baik di
sekolah maupun di luar sekolah adalah: jalan menuju sekolah, halaman
sekolah dan taman sekolah.
Tujuan pengelolaan sarana dan prasarana pendidikan adalah, agar sarana
dan prasarana di sekolah tersebut, mendukung baik secara langsung
maupun secara tidak langsung terhadap proses pendidikan di sekolah.
MANAJEMEN TATA RUANG BERBASIS KEBUTUHAN SEKOLAH
Sebelum membangun gedung sekolah, yang terdiri atas berbagai
macam jenis ruang, terlebih dahulu harus dibuat master plant dan site
plant. Yang dimaksud dengan master plant adalah posisi bangunan
sekolah dilihat dari keseluruhan tata ruang kota (jika sekolah tersebut
berada di posisi kota) dan tata ruang desa (jika sekolah tersebut berada di
daerah pedesaan). Oleh karena itu, sebelum menetapkan sebuah lokasi
yang akan dibangun suatu sekolah, sangat bagus kalau harus
berkonsultasi dahulu dengan Bagian Tata Kota pada suatu Pemerintahan
Kota.
Dengan konsultasi ke Bagian Tata Kota, akan diketahui Rencana Umum
Tata Kota (RUTK) dan Rencana Detail Tata Kota (RDTK). Ini sangat
penting karena di dalam RUTK dan RDTK tersebut, telah jelas peruntukan
Manajerial ‐ KKKS Halaman 40
masing-masing zona: zona industri, zona perdagangan dan bisnis, zona
pemukiman, zona pertanian, zona terbuka, zona hiburan, zona hutan kota,
zona fasilitas umum dan sebagainya. Jangan sampai, pendirian sekolah
berada di suatu lokasi yang sulit dijangkau, atau mudah dijangkau tetapi
sarat dengan kebisingan, polusi dan keramaian.
Aktivitas manajemen sarana prasarana di sekolah dasar adalah sebagai
berikut.
1. Perencanaan Sarana dan Prasarana
Kebutuhan akan sarana dan prasarana di sekolah haruslah
direncanakan. Sebagai manajer pendidikan, kepala sekolah haruslah
mempunyai proyeksi kebutuhan sarana dan prasarana untuk jangka
panjang, jangka menengah dan jangka pendek. Proyeksi kebutuhan
akan sarana dan prasarana sekolah dibuat dengan mempertimbangkan
dua aspek, ialah kebutuhan aspek pendidikan di satu pihak dan
kemampuan sekolah di pihak lain.
Menurut Sukarno (1987), guna pengadaaan sarana dan prasarana
sekolah, ada sejumlah langkah perencanaan pengadaan sarana dan
prasarana sekolah, yaitu:
a. Menampung semua usulan pengadaan perlengkapan sekolah yang
diajukan oleh setiap unit kerja dan atau menginventarisasi
kekurangan perlengkapan sekolah.
b. Menyusun rencana kebutuhan perlengkapan sekolah untuk periode
tertentu, misalnya untuk satu semester atau satu tahun ajaran.
c. Memadukan rencana kebutuhan yang telah disusun dengan
perlengkapan yang tersedia sebelumnya.
d. Memadukan rencana kebutuhan dengan dana atau anggaran
sekolah yang tersedia. .
e. Memadukan rencana (daftar) kebutuhan perlengkapan yang urgen
dengan dana atau anggaran yang tersedia. Bila ternyata masih
melebihi anggaran yang tersedia, maka perlu dilakukan seleksi lagi
dengan cara membuat skala perioritas.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 41
f. Penetapan rencana pengadaan akhir.
2. Pengadaan Sarana dan Prasarana
Setelah rencana pengadaan prasarana dan sarana dibuat, langkah
berikutnya adalah pengadaan sarana dan prasarana sesuai dengan
kebutuhan sekolah. Pengadaan sarana dan prasarana ini, bisa
dilakukan dengan pembelian, meminta sumbangan, pengajuan bantuan
ke pemerintah (untuk sekolah-sekolah negeri), dan pengajuan ke pihak
yayasan (untuk sekolah-sekolah swasta), pengajuan ke komite sekolah
(dewan sekolah), tukar-menukar dengan sekolah lain dan menyewa.
Khusus pengadaan yang dilakukan dengan menyewa ini umumnya
pada sekolah-sekolah atau lembaga pendidikan yang belum
mempunyai prasarana dan sarana sendiri, sementara kebutuhan yang
sudah mendesak tidak bisa ditunda lagi.
Guna mengadakan sarana dan prasarana sekolah, perlu ditetapkan
aspek fungsi (utilitas) dan standar kualitasnya. Aspek fungsi atau utilitas
mengacu pada kegunaan sarana dan prasarana tersebut terkait dengan
kebutuhan riil sekolah. Aspek standar kualitas mengacu kepada jenis
spesifikasi teknis terkait dengan merek berkualitas yang beredar di
pasaran.
3. Inventarisasi Sarana dan Prasarana Sekolah
Proses berikutnya setelah sarana dan prasarana pendidikan di sekolah
diadakan, perlu dilakukan inventarisasi. Yang dimaksud dengan
inventarisasi adalah pencatatan dan dan penyusunan daftar barang
yang menjadi milik sekolah secara sistematis, tertib, teratur dan
berdasarkan ketentuan dan pedoman yang selama ini berlaku. Dengan
inventarisasi tersebut, akan sekaligus diketahui berapa jumlah barang
yang diadakan, tahun berapa pengadaannya, sumber biaya
pengadaannya berasal dari mana, dan sebagainya. Dengan
inventarisasi juga akan sekaligus ada penandanya bahwa barang
tersebut adalah milik atau inventaris sekolah. Ini sangat penting, agar
jika sewaktu-waktu ada yang meminjam untuk kepentingan tertentu,
akan segera diketahui bahwa barang tersebut memang milik sekolah.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 42
Ada tiga jenis kegiatan yang harus dilakukan berkenaan dengan
inventarisasi ini. Pertama, pencatatan sarana dan prasarana sekolah
dalam buku-buku sarana dan prasarana. Kedua, pemberian kode
(coding) terhadap prasarana dan sarana yang selesei dicatat dalam
buku-buku sarana dan prasarana. Ketiga, pelaporan sarana dan
prasarana kepada pihak-pihak yang selayaknya menerima laporan
(pemerintah, pemberi sumbangan, stake holder sekolah, dan
sebagainya).
4. Penggunaan Sarana dan Prasarana Pendidikan
Setelah sarana dan prasarana sekolah diinventarisasi, kemudian dapat
dipergunakan. Penggunaan sarana dan prasarana inipun juga harus
diatur, agar tercapai maksud yang diinginkan. Karena itu, kepala
sekolah sebagai manajer pendidikan, punya kewajiban untuk
mengaturnya.
Dalam kondisi sarana prasarana yang kuantitasnya melebihi jumlah
pengguna, soal penggunaan sarana prasarana tidaklah banyak menjadi
persoalan. Yang menjadi persoalan justru kalau jumlah yang tersedia
tidak sebanding dengan jumlah para penggunanya. Karena itu,
pengaturan penggiliran dalam hal penggunaan haruslah dilakukan.
Pada sekolah-sekolah kita, ruangan yang tersedia untuk peserta didik,
ada kalanya menggunakan sistem plot dan sistem tanpa plot. Pada
penggunaan yang sistem plot, ruangan dengan mudah dikelola karena
telah diperuntukkan untuk kelas tertentu, misalkan saja kelas lima.
Pada penggunaan sistem plot ini, setiap hari ruangan tersebut hanya
dipergunakan untuk kelas yang telah diplotkan.
Berbeda dengan sistem non plot. Yang menempati ruangan tersebut
bisa berganti-ganti. Bisa terjadi, dalam satu hari yang menempati
ruangan kelas tersebut lima sampai enam kelompok belajar yang
berbeda. Karena itu, jika sistem tanpa plot ini yang dipergunakan, maka
pada setiap pintu ruangan hendaknya dibuat jadwal penggunaan
ruangan untuk setiap harinya (dalam satu minggu), dan bahkan untuk
Manajerial ‐ KKKS Halaman 43
setiap jamnya. Dengan pemberian jadwal demikian ini, akan terhindar
dari tubrukan antar pengguna ruangan.
Sebenarnya di antara dua sistem tersebut, plot dan non plot, bisa
dipadukan juga. Sebagai misal, sistem plot yang mengacu ke
penggunaan, seperti ruang laboratorium, ruang rapat, ruang olah raga,
ruang kesenian, dapat dipadukan dengan sistem non plot. Bahwa
ruangan tersebut telah diplotkan untruk kegunaan (utilitas) tertentu, kita
tidak bisa menyangkal; tetapi dilihat dari siapa yang menggunakan, bisa
kelompok belajar dan atau kelompok siswa yang berbeda. Karena itu,
sesungguhnya sistem plot yang mengacu ke aspek utilitas ini
sebenarnya tidak murni plot tetapi sesudah terpadu dengan sistem non
plot.
5. Pengembangan/Penambahan Sarana dan Prasarana Sekolah
Sarana dan prasarana yang berupa ruangan-ruangan perlu
dikembangkan secara terus menerus agar makin lama makin
mencukupi kebutuhan warga sekolah dan para peserta didik yang terus
berkembang. Pengembangan tersebut, mencakup jumlahnya maupun
kualitas dan asesorinya. Dengan demikian, makin lama ruanganruangan
tersebut makin banyak dan makin indah dipandang serta
makin nyaman dipakai.
Penambahan asesori ini selain berkaitan dengan aspek keindahan,
juga berkaitan dengan peningkatan aspek utilitas. Optimalisasi utilitas
suatu ruangan, kesempurnaan asesoris, makin tingginya kenyamanan
dan makin sedapnya pandangan pada suatu ruangan, hanya bisa
dicapai dengan suatu proses panjang, dan lazimnya dilakukan oleh
administrator sekolah yang senantiasa tiada berhenti berimprovisasi.
Sentuhan tangan dingin administrator yang penuh dengan obsesiobsesi
kesempurnaanlah, yang kerap menjadikan pembeda antara
keindahan suatu ruangan di suatu sekolah yang baik dengan sekolah
yang konvensional.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 44
6. Pemeliharaan Sarana dan Prasarana Sekolah
Pemeliharaan termasuk aspek krusial dalam pengelolaan sarana dan
prasarana pendidikan, karena bukan lagi rahasia umum, bahwa sarana
dan prasarana yang tidak terpelihara dirasakan sangat tidak nyaman
oleh para penggunanya. Betapapubn berkualitasnya suatu sarana dan
prasarana, betapapun spektakulernya bangunan, gedung dan ruangan
sekolah, manakala tidak dipelihara dengan baik akan menjadikan
penghuni dan penggunanya tidak merasa enak atau nyaman. Bahkan
sarana prasarana yang sederhana sekalipun, manakala terpelihara
dengan baik, akan enak dipakai; apa lagi jika sarana dan prasarana
tersebut berkualitas.
Pemeliharaan sarana prasarana pendidikan di sekolah dimaksudkan
untuk mengkondisikan sarana dan prasarana tersebut senantiasa siap
pakai dan tidak mengalami trouble ketika sedang dipergunakan.
Sebab, sarana dan prasarana yang senantiasa siap pakai dan tidak
trouble ketika dipergunakan, akan memperlancar jalannya proses
belajar pembelajaran di sekolah, dan sekaligus memperlancar
penunaian tugas-tugas sekolah secara keseluruhan. Karena itu,
pemeliharaan sarana dan prasarana pendidikan di sekolah harus
dilakukan secara teratur, sistematis dan terus menerus; jangan sampai
menunggu rusak terlebih dahulu.
Pemeliharaan sarana dan prasarana pendidikan di sekolah secara
berkala ditujukan kepada jenis sarana dan prasarana yang memang
membutuhkan pemeliharaan secara berkala. Sebagai contohnya
adalah pengecatan tembok, pengecatan/pemlituran kusen, pintu dan
jendela, penggantian kran, penembelan saluran air (PVC) yang bocor,
pengecatan pagar, penggantian tanaman, pemolesan ulang lantai
traso, pemotongan rumput taman, pemlituran ulang meubeler,
penambalan talang yang bocor, dan masih banyak lagi. Pemeliharaan
secara berkala ini lazimnya akan menjadikan sarana dan prasarana
berubah menjadi indah kembali, dan sekaligus mencegah dari
kerusakan yang lebih parah. Sebagai contoh, list kayu pada genting
Manajerial ‐ KKKS Halaman 45
dan talang yang habis catnya akan mudah lapuk oleh sinar matahari
dan air hujan. Karena itu, sebelum mengelupas semuanya perlu dicat
ulang agar tercegah dari kelapukan.
7. Penghapusan Sarana dan Prasarana Pendidikan di Sekolah
Proses terakhir manajemen sarana dan prasarana pendidikan di
sekolah adalah penghapusan. Penghapusan perlu dilakukan, karena
sarana dan prasarana yang ada tersebut tidak mungkin lagi dapat
diperbaiki. Atau, kalau toh masih dapat diperbaiki, ia sudah tidak efektif
lagi. Atau, kalau toh ia masih bisa efektif, biaya yang dikeluarkan
mungkin akan lebih besar lagi dibandingkan dengan kalau misalkan
saja membeli atau pengadaan baru (tidak efisien). Karena itu, langkah
penghapusan harus dilakukan, agar proses pendidikan di sekolah tidak
terganggu, waktu dan tenaga tidak banyak tersedot untuk memperbaiki
sarana dan prasaran yang sudah rusak.
Apa yang dimaksud dengan penghapusan sarana dan prasarana
pendidikan di sekolah? Penghapusan adalah suatu aktivitas
manajemen sarana dan prasarana pendidikan yang bermaksud untuk
meniadakan barang-barang inventaris lembaga dengan mengikuti tata
kaidah, perundang-undangan dan peraturan yang berlaku.
Ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi agar barang-barang di
sekolah dapat dihapus, yaitu:
a. Barang-barang tersebut diklasifikasikan mengalami kerusakan
berat sehingga dipandang tidak dapat dimanfaatkan lagi.
b. Barang-barang yang akan dihapus tersebut sudah dipandang tidak
sesuai lagi dengan kebutuhan.
c. Barang-barang di sekolah tersebut sudah dipandang kuno
sehingga kalau digunakan sudah tidak efektif dan efisien lagi.
d. Barang-barang tersebut, menurut aturan tertentu, terkena
larangan.
e. Barang-barang tersebut mengalami penyusutan yang berada di
luar kekuasaan pengurus barang.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 46
f. Barang-barang tersebut jumlahnya melebihi kapasitas sehingga
tidak dipergunakan lagi.
g. Barang-barang yang dari segi utilitasnya tidak seimbang dengan
kerumitan pemeliharaannya.
h. Barang-barang yang dicuri.
i. Barang-barang yang diselewengkan.
j. Barang-barang yang terbakar atau musnah akibat adanya
bencana alam.
C. Latihan Individual
1. Apa perbedaan sarana dan prasarana?
2. Kedepankan dengan pendapat Anda sendiri, apa yang dimaksud
dengan manajemen sarana prasarana?
3. Buatlah ringkasan proses manajemen sarana prasarana di sekolah
dasar!
D. Latihan Kelompok
Ada sekolah dasar yang mengalami kesulitan pada saat ingin menghapus
sarana prasarana yang dimiliki. Penyebabnya, belum terdapat aturan
hukum yang memayungi. Oleh karena itu, sarana prasarana yang sudah
tidak dapat dipakai tersebut, dikumpulkan dalam sebuah ruangan kelas,
karena tidak mempunyai gudang. Lama kelamaan sarana prasarana yang
rusak makin banyak, dan akhirnya makin tidak dapat ditampung lagi di
ruang kelas tersebut. Diskusikan dengan anggota kelompok Anda,
bagaimana mengatasi hal tersebut?
Manajerial ‐ KKKS Halaman 47
KEGIATAN BELAJAR 6
MANAJEMEN KESISWAAN SEKOLAH DASAR
A. Pengantar
Anda telah menelaah dengan tuntas tentang manajemen sarana prasarana
sekolah dasar. Itu sangat bagus karena penguasaan Anda atas
manajemen sarana prasarana sangat penting, terutama jika Anda
mengetahui posisi sarana prasarana adalah sebagai supporting system
terkait keberhasilan pendidikan di sekolah dasar secara keseluruhan.
Kini, setelah Anda menguasai sarana prasarana sekolah dasar, Anda
diharapkan untuk menelaah manajemen kesiswaan. Dengan harapan,
Anda menguasai kompetensi sub kompetensi manajerial sebagai berikut:
Mengelola Mengelola peserta didik dalam rangka penerimaan peserta didik
baru, dan penempatan dan pengembangan kapasitas peserta didik.
B. Materi
MANAJEMEN KESISWAAN SEKOLAH DASAR
Secara sosiologis, peserta didik mempunyai kesamaan-kesamaan.
Kesamaan-kesamaan itu dapat ditangkap dari kenyataan bahwa mereka
sama-sama anak manusia, dan oleh karena itu mempunyai kesamaankesamaan
unsur kemanusiaan. Fakta menunjukkan bahwa tidak anak yang
Manajerial ‐ KKKS Halaman 48
lebih manusiawi dibandingkan dengan anak lainnya; dan tidak anak yang
kurang manusia dibandingkan dengan anak yang lainnya. Adanya
kesamaan-kesamaan yang dipunyai anak inilah yang melahirkan
kensekuensi samanya hak-hak yang mereka punyai. Di antara hak-hak
tersebut, yang juga tidak kalah pentingnya adalah hak untuk mendapatkan
layanan pendidikan yang bermutu.
Samanya hak-hak yang dimiliki oleh anak itulah, yang kemudian
melahirkan layanan pendidikan yang sama melalui sistem persekolahan
(schooling). Dalam sistem demikian, layanan yang diberikan
diaksentuasikan kepada kesamaan-kesamaan yang dipunyai oleh anak.
Pendidikan melalui sistem schooling dalam realitasnya memang lebih
bersifat massal ketimbang bersifat individual. Keterbatasan-keterbatasan
yang dimiliki oleh sistem schooling memang lebih memberi porsi bagi
layanan atas kesamaan dibandingkan layanan atas perbedaan.
Sungguhpun demikian, layanan yang lebih diaksentuasikan kepada
kesamaan anak ini, kemudian digugat. Gugatan demikian, berkaitan erat
dengan pandangan psikologis mengenai anak. Sungguhpun anak-anak
manusia tersebut diyakini mempunyai kesamaan-kesamaan, ternyata jika
dilihat lebih jauh sebenarnya berbeda. Pandangan ini kemudian
menunjukkan bukti-bukti yang meyakinkan, bahwa di dunia ini tak ada dua
anak atau lebih yang benar-benar sama. Dua anak atau lebih yang
kelihatan samapun, misalnya saja si kembar, pada hakekatnya adalah
berbeda. Oleh karena berbeda, maka mereka membutuhkan layananlayanan
pendidikan yang berbeda. Layanan atas kesamaan yang dilakukan
oleh sistem schooling tersebut dipertanyakan, dan sebagai responsinya
kemudian diselipkan layanan-layanan yang berbeda pada sistem schooling
tersebut.
Ada dua tuntutan, yakni aksentuasi pada layanan kesamaan dan
perbedaan anak itulah, yang melahirkan pemikiran pentingnya pengaturan.
manajemen peserta didik tingkat satuan pendidikan, adalah kegiatan yang
bermaksud untuk mengatur bagaimana agar tuntutan dua macam layanan
tersebut dapat dipenuhi di sekolah.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 49
Baik layanan yang teraksentuasi pada kesamaan maupun pada perbedaan
peserta didik, sama-sama diarahkan agar peserta didik berkembang
seoptimal mungkin sesuai dengan kemampuannya. Sebagai akibat dari
adanya perbedaan bawaan peserta didik, maka akan ada peserta didik
yang lambat dan ada peserta didik yang cepat perkembangannya.
Kompetisi yang sehat akan memungkinkan jika ada usaha dan kegiatan
manajemen, ialah manajemen peserta didik tingkat satuan pendidikan.
demikian juga peserta didik yang bermasalah sebagai akibat dari adanya
kompetisi akan dapat ditangani dengan baik manakala manajemen peserta
didik tingkat satuan pendidikan-nya baik.
Dalam upaya mengembangkan diri tersebut, ada banyak kebutuhan yang
sering kali tarik-menarik dalam hal pemenuhan pemrioritasnnya. Di satu
sisi, para peserta didik ingin sukses dalam hal prestasi akademiknya, di sisi
lain, ia ingin sukses dalam hal sosialisasi dengan sebayanya. Bahkan tidak
itu saja, dalam hal mengejar keduanya, ia ingin senantiasa berada dalam
keadaan sejahtera. Pilihan-pilihan yang tepat atas ketiga hal yang samasama
menarik tersebut, tidak jarang menimbulkan masalah bagi para
peserta didik. Oleh karena itu diperlukan layanan tertentu yang dikelola
dengan baik. manajemen peserta didik tingkat satuan pendidikan berupaya
mengisi kebutuhan tersebut.
BATASAN MANAJEMEN PESERTA DIDIK TINGKAT SATUAN
PENDIDIKAN
Secara stimologis, kata manajemen merupakan terjemahan dari
management (bahasa Inggris). Kata management sendiri berasal dari kata
manage atau magiare yang berarti melatih kuda dalam melangkahkan
kakinya. Dalam pengertian manajemen, terkandung dua kegiatan ialah
kegiatan pikir (mind) dan kegiatan tindak-laku (action) (Sahertian, 1982).
Terry (1953) mendefinisasikan manajemen sebagai pencapaian tujuan
yang telah ditentukan sebelumnya melalui usaha orang lain (Management
is the accomplishing of the predertemined objective throug the effort of
other people). Sementara itu, Siagian (1978) mendefinisikan manajemen
Manajerial ‐ KKKS Halaman 50
sebagai kemampuan atau keterampilan untuk memperoleh suatu hasil
dalam rangka mencapai tujuan. Di lain pihak, The Liang Gie (1978)
memberikan batasan manajemen sebagai segenap perbuatan
menggerakkan sekelompok orang atau mengarahkan segala fasilitas
dalam suatu usaha kerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.
Dari semua pendapat itu, jelaslah bahwa manajemen adalah suatu
kegiatan yang dilakukan secara bersama-sama oleh dua orang atau lebih
yang didasarkan atas aturan tertentu dalam rangka mencapai suatu tujuan.
Dua orang atau lebih yang bekerjasama tersebut, karena adanya aturanaturan
tertentu, ada yang bertindak selaku manajernya ada yang bertidak
sebagai yang dimanajerinya. Orang yang mengelola tersebut ketika
mengerjakan pekerjaannya tidak dengan menggunakan tangan sendiri
melainkan tangan orang lain; sementara orang-orang yang dimanaj dalam
bekerja dengan menggunakan tangan sendiri. Dalam bekerja tersebut, baik
yang menjadi manajernya maupun yang dimanaj, dapat mendayagunakan
prasarana dan sarana yang tersedia.
Peserta didik mempunyai sebutan-sebutan lain seperti murid, subjek didik,
anak didik, pembelajar, dan sebagainya. Oleh karena itu, sebutan-sebutan
yang berbeda pada buku ini mempunyai maksud yang sama. Apapun
istilahnya, yang jelas peserta didik adalah mereka yang sedang mengikuti
program pendidikan pada suatu sekolah atau jenjang pendidikan tertentu.
Apa yang dimasud dengan Manajemen Peserta Didik? Knezevich
mengartikan manajemen peserta didik atau pupil personnel administration
sebagai suatu layanan yang memusatkan perhatian pada pengaturan,
pengawasan dan layanan siswa di kelas dan di luar kelas seperti:
pengenalan, pendaftaran, layanan individuan seperti pengembangan
keseluruhan kemampuan, minat, kebutuhan sampai ia matang di sekolah.
Manajemen peserta didik dapat diartikan sebagai usaha pengaturan
terhadap peserta didik mulai dari peserta didik tersebut masuk sekolah
sampai dengan mereka lulus sekolah. Yang diatur secara langsung adalah
segi-segi yang berkenaan dengan peserta didik secara tidak langsung.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 51
Pengaturan terhadap segi-segi lain selain peserta didik dimaksudkan untuk
memberikan layanan yang sebaik mungkin kepada peserta didik.
Ruang lingkup peserta didik adalah sebagai berikut:
1. Perencanaan peserta didik, termasuk di dalamnya adalah: school
census, school size, class size dan efektive class.
2. Penerimaan peserta didik, meliputi penentuan: kebijaksanaan
penerimaan peserta didik, sistem penerimaan peserta didik, kriteria
penerimaan peserta didik, prosedur penerimaan peserta didik,
pemecahan problema-problema penerimaan peserta didik.
3. Orientasi peserta didik baru, meliputi pengaturan: hari-hari pertama
peserta didik di sekolah, pekan orientasi peserta didik, pendekatan
yang dipergunakan dalam orientasi peserta didik, dan teknik-teknik
orientasi peserta didik.
4. Mengatur kehadiran, ketidak-hadiran peserta didik di sekolah.
Termasuk di dalamnya adalah: peserta didik yang membolos, terlambat
datang dan meninggalkan sekolah sebelum waktunya.
5. Mengatur pengelompokan peserta didik baik yang berdasar fungsi
persamaan maupun yang berdasarkan fungsi perbedaan.
6. Mengatur evaluasi peserta didik, baik dalam rangka memperbaiki
proses belajar mengajar, bimbingan dan penyuluhan maupun untuk
kepentingan promosi pserta didik.
7. Mengatur kenaikan tingkat peserta didik.
8. Mengatur peserta didik yang mutasi dan drop out.
9. Mengatur kode etik, pengadilan dan peningkatan disiplin peserta didik.
10. Mengatur layanan peserta didik yang meliputi:
o. Layanan kepenasehatan akademik dan administratif.
p. Layanan bimbingan dan konseling peserta didik.
q. Layanan kesehatan baik fisik maupun mental.
r. Layanan kafetaria.
s. Layanan koperasi.
t. Layanan perpustakaan.
u. Layanan laboratorium.
v. Layanan asrama.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 52
w. Layanan transportasi.
x. Mengatur organisasi peserta didik yang meliputi:
y. Organisasi Siswa Intra Sekolah (OSIS).
z. Organisasi Pramuka di sekolah.
aa. Palang Merah Remaja (PMR)
bb. Club Olah Raga
cc. Klub Kesenian.
dd. Kelompok Ilmiah Remaja (KIR)
ee. Kelompok Studi.
ff. Club Pecinta Alam
gg. Peringatan Hari Besar.
hh. Pesta Kelas.
ii. Organisasi Alumni.
C. Latihan Individual
1. Mengapa manajemen peserta didik diperlukan?
2. Kemukakan batasan manajemen peserta didik dengan menggunakan
bahasa Anda sendiri!
3. Menurut pendapat Anda, di antara berbagai pendekatan peserta didik,
pendekatan manakah yang paling ideal diterapkan? Berikan
argumentasi Anda!
4. Buatlah ruang lingkup peserta didik dalam sebuah diagram pohon!
D. Latihan Kelompok
Diskusikan dalam kelompok, tentang kasus calon siswa baru yang
dititipkan oleh atasan langsung kepala sekolah, pada hal nilai UAN, hasil
seleksi masuk dan nilai rata-rata raportnya berada di bawah batas
penerimaan! Langkah-langkah manajerial apakah yang harus dilakukan
oleh kepala sekolah agar bisa mengambil keputusan yang tepat!
Manajerial ‐ KKKS Halaman 53
KEGIATAN BELAJAR 7
MANAJEMEN KURIKULUM DAN PEMBELAJARAN SEKOLAH DASAR
A. Pengantar
Anda telah menelaah dengan tuntas tentang manajemen peserta didik di
sekolah dasar. Itu sangat bagus karena penguasaan Anda atas
manajemen peserta didik, bisa dijadikan sebagai basis untuk memberikan
layanan yang optimal kepada mereka. Peserta didik adalah sentral layanan
pendidikan, termasuk di sekolah, karena semua kegiatan pendidikan di
sekolah, muaranya berada di peserta didik.
Kini, setelah Anda menguasai manajemen peserta didik, Anda diharapkan
menelaah kurikulum dan pembelajaran. Satu aspek substansi manajemen
pendidikan di sekolah yang dipandang paling penting dibandingkan dengan
aspek substansi manajemen pendidikan yang lain. Dengan harapan, Anda
menguasai kompetensi sub kompetensi manajerial sebagai berikut:
Mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan pembelajaran sesuai
dengan arah dan tujuan pendidikan nasional.
B. MATERI
MANAJEMEN KURIKULUM DAN PEMBELAJARAN SEKOLAH DASAR
Menurut BSNP Depdiknas (2006) dan Mulyasa (2006), penyusunan KTSP
merupakan bagian dari kegiatan perencanaan sekolah/madrasah.
Langkah-langkah yang dapat dilakukan adalah:
Manajerial ‐ KKKS Halaman 54
1. Melakukan koordinasi dengan dinas pendidikan setempat
2. Melakukan analisis konteks
3. Penyiapan dan penyusunan draf
4. Reviu dan revisi draf
5. Finalisasi draf
6. Pemberlakuan KTSP
Koordinasi perlu dilakukan oleh kepala sekolah dalam merencanakan dan
menyusun KTSP. Kegiatan koordinasi sekurang-kurangnya menyangkut
dua kegiatan sebagai berikut:
1. Melakukan koordinasi mengenai rencana penyusunan KTSP dengan
dinas pendidikan kabupaten/kota setempat
2. Menghubungi ahli pendidikan setempat untuk diminta bantuannya
sebagai nara sumber dalam kegiatan penyusunan KTSP.
3. Analisis konteks merupakan kegiatan yang mengawali penyusunan
KTSP.
Kegiatan ini dapat dilakukan dalam rapat kerja atau lokakarya yang diikuti
oleh tim penyusun KTSP. Kegiatan menganalisis konteks mencakup dua
hal pokok, yaitu:
1. Analisis potensi dan kekuatan/kelemahan yang ada di sekolah (peserta
didik, pendidik dan tenaga kependidikan, sarana prasarana, biaya, dan
program-program yang ada di sekolah).
2. Analisis peluang dan tantangan yang ada di masyarakat dan
lingkungan sekitar (komite sekolah, dewan pendidikan, dinas
pendidikan, asosiasi profesi, dunia industri dan dunia kerja, sumber
daya alam dan sosial budaya).
3. Mengidentifikasi standar isi dan standar kompetensi lulusan sebagai
acuan dalam penyusunan KTSP.
Setelah tim penyusun KTSP memahami potensi dan kekuatan/kelemahan
sekolahnya, serta peluang dan tantangan yang ada di masyarakat dan
lingkungannya, tibalah saatnya tim mulai bekerja menyiapkan dan
menyusun draft KTSP. Kegiatan ini dapat juga dilakukan dalam suatu rapat
Manajerial ‐ KKKS Halaman 55
kerja atau lokakarya yang dihadiri oleh seluruh anggota tim penyusun
KTSP.
Tahapan-tahapan dalam manajemen mutu KTSP, dimulai dari perumusan
perangkat KTSP dengan melibatkan stake holders sekolah, yang terdiri
atas: (1) pengembangan silabus, (2) penyusunan rencana pelaksanaan
pembelajaran, dan (3) penyusunan perangkat evaluasi berbasis kelas.
Adapun stake holder sekolah yang dilibatkan dalam perumusan perangkat
KTSP adalah: kepala sekolah (ketua merangkap anggota), guru (anggota),
konselor sekolah (anggota), komite sekolah (anggota), ahli pendidikan
(nara sumber), dinas pendidikan (koordinasi dan supervisi). Dalam KTSP
tersebut juga dirumuskan kriteria ketuntatasan minimal (KKM) yang harus
dicapai oleh peserta didik pada masing-masing mata pelajaran dan kelas.
Pengontrolan atas mutu KTSP yang dirumuskan oleh sekolah beserta
dengan stake holdersnya dilakukan dengan membandingkan dengan kisikisi
evaluasi KTSP baik dari segi rumusannya, pihak-pihak yang terlibat
dan dari segi substansinya.
Manajemen pembelajaran adalah sebagai kelanjutan dari manajemen
mutu kurikulum. Jika manajemen mutu kurikulum terkait dengan aspek
rumusannya, maka manajemen mutu pembelajaran terkait dengan
implementasi kurikulum di tingkat kelas. Dalam perspektif KTSP, menurut
BSNP Depdiknas (2006) dan Mulyasa (2006), manajemen mutu
pembelajaran adalah suatu aktivitas yang mengupayakan agar siswa
terkondisi untuk belajar. Belajar sendiri merupakan kegiatan aktif siswa
dalam membangun makna atau pemahaman. Guru memberikan dorongan
kepada siswa untuk menggunakan otoritasnya dalam membangun
gagasan. Tanggungjawab belajar ada pada diri siswa, tetapi guru
bertanggungjawab untuk menciptakan situasi yang mendorong prakarsa,
motivasi dan tanggungjawab siswa untuk belajar sepanjang hayat.
Agar manajemen mutu pembelajaran berjalan dengan efektif, ada sejumlah
prinsip yang menurut perspektif KTSP harus dipedomani. Prinsip tersebut
diangkat dari bebagai perspektif psikologi (behavioristik, kognitif,
humanistik dan gestal), yaitu:
Manajerial ‐ KKKS Halaman 56
1. Berpusat pada siswa, ialah bahwa kegiatan pembelajaran hendaknya
mengkondisikan agar siswa belajar sesuai dengan bakat, minat,
kemampuan dan potensinya,
2. Belajar dengan melakukan, ialah memberikan pengalaman nyata
sehari-hari, terkait penerapan konsep, kaidah dan prinsip disiplin ilmu
yang dipelajari,
3. Mengembangkan kemampuan sosial, ialah memberikan kesempatan
kepada siswa mengkomunikasikan gagasannya kepada siswa lain dan
guru,
4. Mengembangkan keingintahuan, imajinasi dan fitrah bertuhan, sebagai
model dasar untuk bersikap peka, kritis, mandiri dan kreatif serta
bertakwa kepada tuhan,
5. Mengembangkan ketrampilan pemecahan masalah, karena
keberhasilan hidup banyak ditentukan oleh kemampuan untuk
memecahkan masalah,
6. Mengembangkan kreativitas siswa, dengan cara memberi kesempatan
dan kebebasan kepada siswa untuk berkarya secara bersinambung,
7. Membangun kemampuan menggunakan ilmu dan teknologi, dengan
memberi kesempatan kepada siswa untuk memperoleh informasi dari
berbagai media,
8. Menumbuh-kembangkan kesadaran sebagai warga negara yang baik,
9. Belajar sepanjang hayat, ialah bahwa pembelajaran perlu mendorong
siswa untuk melihat dirinya secara positif, mengenali diri sendiri,
percaya diri, memahami diri sendiri dan orang lain serta mendorong
dirinya sendiri untuk terus belajar sepanjang hayat, dan
10. Adanya perpaduan antara kompetisi, kerja sama dan solidaritas.
Sementara itu, manajemen mutu kelas adalah pengaturan terhadap fisik
dan psikologis kelas agar teroskestrasi sehingga menjadi sebuah
panggung yang menarik siswa untuk terlibat dalam proses pembelajaran.
Mengingat kelas yang kondusif adalah prasyarat bagi pembelajaran yang
kondusif, maka manajemen mutu kelas juga menjadi prasyarat mutu
pembelajaran. Ruang kelas harus diorkestrasikan sehingga memungkinkan
aksesibilitas (siswa mudah menjangkau alat dan sumber belajar), interaksi
(hubungan timbal balik siswa-siswa dan siswa-guru), dan variasi kerja
siswa (bekerja perorangan, berpasangan dan kelompok).
Manajerial ‐ KKKS Halaman 57
DePorter (2002) melalui Quantum Teaching mengedepankan perlunya
mengorkestrasi kelas dengan label lingkungan yang mendukung. Kelas
yang baik menurutnya didukung dengan poster ikon, poter afirmasi, warna
yang disukai dan menggairahkan, serta alat bantu belajar. Guna menguji
bermutu tidaknya suatu kelas, seorang kepala sekolah dapat membunyikan
bel tanda istirahat sebelum pembelajaran selesai. Ketika siswa cepat
berhamburan keluar dari ruangan kelas dan merespon dengan teriak
”hore”, maka kelas tersebut dipandang tidak begitu bermutu. Sebaliknya
jika siswa merespon dengan ungkapan ”huu...” dan mereka tidak mau
keluar dari kelasnya, maka itu adalah indikator kelas yang bermutu.
Dengan perkataan lain, kelas yang bermutu adalah menarik secara fisik
dan secara psikologis. Baik kemenarikan secara fisik maupun psikologis,
sengaja didisain oleh manajer sekolah dan diimplementasikan serta
diperbaiki secara berulang.
C. Latihan Individual
1. Apa yang Anda ketahui tentang kurikulum?
2. Apa yang Anda ketahui tentang KTSP?
3. Apa yang dimaksud dengan manajemen kurikulum?
4. Apa yang dimaksud dengan manajemen pembelajaran?
5. Apa yang harus dilakukan oleh kepala sekolah terkait manajemen
pembelajaran?
6. Apa yang dimaksud dengan manajemen kelas?
7. Apa yang harus dilakukan oleh kepala sekolah dalam manajemen
kelas?
D. Latihan Kelompok
Buatlah rancangan workshop KTSP sehingga bisa dihasilkan silabus, RPP
dan KKM di Sekolah Dasar!
Manajerial ‐ KKKS Halaman 58
KEGIATAN BELAJAR 8
MANAJEMEN KEUANGAN SEKOLAH DASAR
A. Pengantar
Anda telah menelaah dengan tuntas tentang manajemen kurikulum dan
pembelajaran di SD. Itu sangat bagus karena manajemen kurikulum dan
pembelajaran di SD, termasuk aspek substansi manajemen pendidikan
yang paling urgen. Penguasaan Anda atas manajemen kurikulum dan
pembelajajaran, bisa dijadikan sebagai basis untuk memberikan layanan
pembelajaran yang andal kepada murid Anda.
Kini, Anda diharapkan menelaah manajemen keusangan sekolah dasar.
Satu aspek substansi manajemen pendidikan di sekolah yang dipandang
sebagai “bahan bakar” dari aspek substansi manajemen pendidikan yang
lainnya. Oleh karena itu, setelah Anda menelaah materi manajemen
keusngan sekolah dasar ini, diharapkan menguasai kompetensi sub
kompetensi manajerial sebagai berikut: Mengelola keuangan
sekolah/madrasah sesuai dengan prinsip pengelolaan yang akuntabel,
transparan, dan efisien.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 59
B. Materi
MANAJEMEN KEUANGAN SEKOLAH DASAR
Manajemen keuangan sekolah dasar adalah salah satu substansi problema
manajemen pendidikan. Kedudukannya sangat krusial dan strategis karena
ia dipandang sebagai “bahan bakarnya” pendidikan. Yang berarti bahwa
hampir semua bentuk layanan pendidikan, membutuhkan kucuran sumber
daya keuangan ini. Oleh karena itu, manajer pendidikan haruslah
memperhatikan dengan seksama tentang sumber daya keuangan ini.
Perhatian atau atensi yang diberikan, selain dalam bentuk memperbesar
sumber-sumber keuangan tersebut, juga mengalokasikannya dengan
tepat sasaran.
Ada sejumlah prinsip yang harus diperhatikan dalam menyusun anggaran
tingkat satuan pendidikan, yaitu:
1. Anggaran berimbang, ialah ada kesesuaian antara penerimaan dan
pengeluaran.
2. Komprehensiveness, yaitu bahwa seluruh kegiatan yang akan
dilaksanakan dan mempunyai akibat keuangan haruslah dicantumkan
dalam anggaran.
3. Terperinci, yaitu bahwa anggaran harus benar-benar dirinci dan detail
susunannya. Untuk itu, harus diberi kode atau tanda anggaran pada
setiap mata anggaran, baik pada sisi pengeluaran maupun sisi
penerimaan.
4. Disiplin anggaran, yaitu bahwa dalam penyusunan anggaran,
diupayakan harus sudah diajukan sesuai dengan jadwal waktu yang
telah ditentukan.
5. Fleksibelitas, yaitu bahwa pada dasarnya anggaran adalah suatu
rencana. Karena itu, untuk melaksanakannya masih dimungkinkan
terjadinya beberapa perubahan, baik dalam bentuk penambahan
maupun pengurangan.
6. Perioritas, yaitu dalam penyusunan anggaran harus diupayakan dapat
mempertajam skala perioritas dari sumber pendapatan yang riil dan
secara nyata memang ada.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 60
Keterbukaan atau lazim disebut transparan, ialah hendaknya dapat
disampaikan secara terbuka kepada stake holders pendidikan.
Sumber-sumber keuangan berasal dari: (1) pemerintahan pusat atau
negara, (2) pemerintahan kabupaten/kota, (3) sumbangan dan
pembiayaan pendidikan (SPP), (4) dana masyarakat atau orang tua
peserta didik, (5) sumber lainnya seperti hibah, atau sumber lain yang tidak
bertentangan dengan peraturan perundang-undangan dan ketentuan yang
berlaku, (6) yayasan/penyelenggara sekolah swasta yang lazimnya
menyediakan anggaran rutin operasional SD swasta (Depdiknas, 2002).
Di era manajemen pendidikan tingkat satuan pendidikan, sekolah
selayaknya mempunyai satu unit usaha atau badan usaha yang dapat
dipergunakan sebagai sumber pembiayaan alternatif bagi pengembangan
pendidikannya. Dalam kondisinya yang ideal, bendaharawan bukanlah
sekadar orang yang mempunyai sifat-sfat jujur dan bertugas sekedar
membagi-bagi atau mengalokasikan anggaran guna keperluan sekolah
belaka. Tetapi lebih dari itu, seorang yang punya kapabilitas untuk
mengembangkan dana yang telah tersedia agar makin besar dan dapat
dipergunakan untuk membesarkan sekolah.
Unit usaha sekolah, sebutlah misalkan koperasi sekolah, bisa langsung
melayani kebutuhan peralatan sekolah peserta didiknya, seragam sekolah,
wartel, kantin, usaha antar jemput peserta didik, dan masih banyak lagi.
Sepanjang hal tersebut dilaksanakan dalam koridor aturan, dan hasilnya
dipergunakan untuk membesarkan sekolah, tentulah sangat bagus.
Pada sekolah-sekolah swasta, sumber anggaran pendidikan bisa berasal
dari yayasan. Yayasan inilah yang memasok dana ke sekolah sesuai
dengan yang dibutuhkan. Karena itu yayasan juga sangat bagus manakala
mempunyai visi kewirausahaan agar dapat mengupayakan sumber-sumber
pembiayaan alternatif bagi lembaga pendidikan yang dikelolanya.
Selain sumber-sumber pembiayaan tersebut, masih ada juga berbagai
sumber pembiayaan alternatif, terutama ketika ada proyek dari pemerintah
Manajerial ‐ KKKS Halaman 61
baik yang bersifat block grand maupun yang bersifat matching grand (imbal
swadaya).
Berbagai jenis kegiatan yang dapat menggalang dana juga dapat dijadikan
oleh sekolah sebagai alternatif menggali sumber daya keuangan. Misalnya
saja mengadakan pameran, bazaar, mengadakan vestival atau lomba, dan
masih banyak lagi yang bisa menarik sponsor. Karena itu, kreativitas
penggalian sumber-sumber daya keuangan alternatif ini masih dapat
dikembangkan secara terus menerus.
Guna mengalokasikan sumber daya keuangan, lembaga pendidikan pada
tingkatan mikro (sebutlah sekolah) seyogyanya menyusun Rancangan
Anggaran Kegiatan Sekolah (RAKS). Ketika menyusun RAKS, dapat
memilih salah satu atau kombinasi dari asas penganggaran, ialah
anggaran berimbang, penganggaran surplus atau penganggaran defisit.
Yang dimaksud dengan penganggaran berimbang adalah anggaran
pendapatan sama dengan anggaran belanjanya. Yang dimaksud dengan
penganggaran surplus adalah anggaran pendapatan lebih besar dari pada
anggaran belanjanya. Sementara yang dimaksud dengan penganggaran
defisit adalah anggaran pendapatan lebih kecil dibandingkan dengan
anggaran belanjanya.
RAKS disusun dengan berpedoman kepada rencana strategis (renstra) dan
rencana operasional (renop) yang dipunyai oleh sekolah. Yang menyusun
tentulah sebuah tim yang dibentuk oleh kepala sekolah. Di era school
based management seperti sekarang, pembentukan tim haruslah
melibatkan komite sekolah/dewan sekolah.
Setelah RAKS tersusun, kemudian dilakukan pembahasan dalam suatu
rapat kerja, yang dihadiri oleh guru, karyawan dan komite sekolah. Mereka
dapat memberikan masukan-masukan atas RAKS yang telah tersusun.
Dengan mekanisme seperti ini maka seluruh komponen lembaga
pendidikan atau sekolah, punya kadar rasa memiliki terhadap, dan merasa
bertangungjawab juga untuk merealisasikannya.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 62
RAKS tentatif yang telah melalui proses kajian mendalam, kemudian
ditetapkan sebagai RAKS secara formal oleh Kepala Sekolah melalui Surat
Keputusan (SK). Dengan ditetapkannya melalui SK, berarti secara legal
formal atau yuridis mengikat kepada seluruh komponen sekolah untuk
mengamankan dan menindaklanjutinya.
Setelah anggaran sekolah ditetapkan, masing-masing mata anggaran
hendaknya diberi kode. Dengan pemberian kode, akan memudahkan
dalam hal auditing. Kode tersebut dapat diberikan dengan mengacu
kepada rencana strategis dan rencana operasional, dapat juga mengacu
kepada masing-masing kegiatan umum dan dan kegiatan operasional.
Pada sekolah-sekolah publik, berlaku ketentuan pemerintah dalam hal
penggunaan sumber daya keuangan. Beberapa ketentuan yang sepatutnya
ditaati oleh pengelola sumber daya keuangan di sekolah-sekolah publik
tersebut lazim dikenal dengan asas umum. Asas umum tersebut antara
lain adalah sebagai berikut:
1. Pengeluaran pengeluaran yang melampaui kredit anggaran arau tidak
tersedia anggarannya tidak boleh terjadi.
2. Kredit-kredit yang disediakan dalam anggaran tidak boleh ditambah
baik langsung maupun tidak langsung karena adanya keuntungan bagi
negara.
3. Barang-barang milik negara berupa apapun tidak boleh diserahkan
kepada mereka yang mempunyai tagihan terhadap negara.
4. Jumlah-jumlah yang dimuat dalam anggaran belanja negara
merupakan batas tertinggi untuk tiap-tiap pengeluaran.
5. Lembaga tertinggi/tinggi negara, kantor menteri koordinator dan kantor
menteri negara, departemen, kejaksaan agung, secretariat negara dan
lembaga pemerintahan non departemen, tidak diperkenankan
melakukan tindakan yang mengakibatkan beban atau anggaran belanja
negara, jika dana untuk membiayai tindakan itu tidak tersedia dalam
anggaran belanja negara.
6. Departemen/lembaga tidak diperkenankan melakukan pengeluaran
atas beban belanja negara untuk tujuan lain dari yang ditetapkan dalam
anggaran belanja negara.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 63
7. Pengeluaran atas beban anggaran belanja negara dilakukan
berdasarkan atas bukti yang syah untuk memperoleh pembayaran.
8. Pengeluaran atas beban anggaran belanja negara dengan menerbitkan
surat keputusan otorisasi (SKO), atau dokumen lain yang diberlakukan
sebagai SKO.
9. Penerimaan departemen atau lembaga baik dalam maupun luar negeri
adalah penerimaan anggaran dan oleh karena itu tidak dapat
dipergunakan langsung untuk pengeluaran, tetapi disetor sepenuhnya
dan pada waktunya; kecualai penerimaan unit swadana dan
badan/instansi lainnya sesuai dengan peraturan perundang-undangan
yang berlaku.
10. Komisi, rabat, potongan ataupun penerimaan lain dengan nama dan
dalam bentuk apapun yang dapat dinilai dengan uang, baik secara
langsung maupun secara tidak langsung sebagai akibat dari penjualan
dan atau pengadaan barang/jasa termasuk tukar menukar, hibah,
penerimaan bunga, jasa giro, atau penerimaan lain sebagai akibat dari
penyimpanan dana anggaran pada bank serta penerimaan dari
kegiatan lainnya, oleh dan/atau untuk negara adalah hak negara, dan
apabila penerimaan tersebut berupa uang harus disetor ke rekening
kas negara, dan apabila berupa barang harus menjadi milik negara dan
dicatat sebagai inventaris negara.
Guna merealisasikan sumber daya keuangan, lembaga pendidikan harus
berpedoman kepada rencana strategis, rencana operasional beserta
berbagai macam jenis kegiatannya dan alokasi untuk masing-masing. Ini
sangat penting agar semua pengeluaran adalah sebagaimana yang
dianggarkan. Jangan sampai ada jenis pengeluaran yang tidak
dianggarkan (non budgeter).
Dalam merealisasikan sumber daya keuangan ini, ada dua pendekatan
yang dipakai. Pertama, adalah pendekatan yang berorientasi program dan
yang kedua, pendekatan yang berorientasi pada tersedianya anggaran.
Jika pendekatan pertama yang dipakai, seluruh program yang telah dibuat
berusaha direalisasikan, sementara sumber-sumber keuangan yang dapat
menopangnya kemudian dicari dan diupayakan. Pendekatan yang pertama
ini, bisa menjadikan suasana lembaga pendidikan relatif dinamis, karena
semua komponen pendidikan di sekolah akan berusaha atau turut serta
Manajerial ‐ KKKS Halaman 64
membesarkan sumber-sumber keuangannya. Sebab, hanya dengan
menggali sumber-sumber keuangan alternatif inilah, program dan kegiatan
yang ada di sekolah akan dapat disukseskan.
Program dan kegiatan yang dibuat, menurut pendekatan yang pertama ini,
tidak bergantung kepada ketersediaan anggaran. Hanya dengan adanya
program dan kegiatan, ada upaya-upaya sistematis untuk menggali sumber
biaya.
Jika pendekatan kedua yang dipakai, maka program dan kegiatan yang
ada di sekolah akan menyesuaikan diri dengan keadaan atau realitas
keuangan yang ada di sekolah. Dengan perkataan lain, tidak lagi ada
upaya-upaya untuk menggali sumber-sumber pendanaan alternatif agar
suatu kegiatan atau program dapat dijalankan. Jika pendekatan pertama
menjadikan suasana di lembaga pendidikan relatif dinamis, maka
pendekatan yang kedua ini lebih bersifat statis.
Pendekatan yang kedua ini bahkan bisa berada pada suatu tingkatan
ekstrim tertentu, ialah bagaimana agar anggaran yang tersedia tersebut
dapat dihabiskan. Sebab, kalau tidak bisa menghabiskan, anggaran
tersebut dinyatakan hangus dan dikembalikan lagi ke kas negara.
Pada pendekatan yang kedua ini, seorang manajer pendidikan bahkan
dinyatakan stupid manakala tidak bisa menghabiskan anggaran yang
dialokasikan. Asumsinya, bagaimana seseorang dapat dipercaya untuk
menggunakan (menghabiskan) anggaran yang besar, manakala dalam
jumlah kecil saja tidak bisa menghabiskan. Karena itu, limitasi pendekatan
yang kedua ini selain kondisi lembaga pendidikan tidak dinamis, suatu
lembaga akan terkena image bahwa kegiatan yang dilaksanakan adalah
dalam rangka menghabiskan anggaran. Dengan perkataan lain, judgement
suatu program atau kegiatan, bukan didasarkan atas urgensi program atau
kegiatan tersebut bagi seluruh komponen pendidikan terutama peserta
didiknya, melainkan lebih pada bagaimana agar dana atau anggaran yang
sudah dialokasikan tersebut dapat diserap.
Manajerial ‐ KKKS Halaman 65
Berdasarkan dua pendekatan realisasi anggaran ini, dapat dibuat
pendekatan yang bersifat mixing atau konvergensi. Yaitu bahwa anggaran
memang telah dialokasikan, tetapi sifatnya hanyalah bersifat pancingan.
Oleh karena bersifat pancingan, maka tidak dapat mengcover seluruh
kebutuhan program dan kegiatan. Karena itu, jika pendekatan ini yang
dipakai, maka pelaksana program atau kegiatan harus melakukan satu
atau dua aktivitas berikut.. Pertama, agar dapat mengunakan anggaran
yang dialokasikan, ia harus sudah punya self financing atau dana mandiri
sehingga program atau kegiatan yang akan dilakukan dapat direalisasikan.
Kedua, ia harus sanggup menggali dana tambahan agar dana alokasi yang
tidak mencukupi tersebut dapat menjamin terlaksananya program dan
kegiatan. Bahkan ada juga yang memandang bahwa anggaran yang
dialokasikan dapat berfungsi sebagai modal awal guna membesarkan
sumber-sumber keuangan lembaga pendidikan.
Langkah-langkah yang harus ditempuh oleh pengguna anggaran adalah
sebagai berikut:
1. Mencermati rencana strategis dan rencana operasional lembaga
pendidikan.
2. Mencermati jenis-jenis kegiatan yang akan dilakukan beserta rentangan
waktu pelaksanaannya.
3. Mencermati anggaran yang telah dialokasikan pada masing-masing
kegiatan berikut sifatnya (rutin, pembangunan) dan cara
pertanggungjawaban penggunaannya.
4. Menyusun proposal kegiatan.
5. Mengajukan proposal kegiatan kepada manajer pendidikan, dengan
tembusan kepada bendaharawan.
6. Mengecek (mengawal) proposal tersebut, apakah sudah diturunkan
oleh manajer pendidikan kepada bendaharawan.
7. Menerima pencairan anggaran dari bendaharawan.
Di antara langkah-langkah tersebut, yang membutuhkan ketrampilan
konseptual lebih tinggi adalah penyusunan proposal kegiatan guna
mendapatkan anggaran. Proposal kegiatan yang diajukan tersebut, dengan
sendirinya harus memedomani renstra dan renop yang telah ada, beserta
Manajerial ‐ KKKS Halaman 66
dengan pagu anggaran yang telah tercantum pada masing-masing
program. Dengan demikian, bagi bendaharawan yang akan mengeluarkan
dana, ada dasar yang dapat dipergunakan sebagai alasan untuk
mengeluarkan anggaran.
Yang sepatutnya tercantum dalam proposal kegiatan meliputi hal-hal
sebagai berikut:
1. Rasional atau urgensi kegiatan serta posisinya dalam payung besar
program.
2. Dasar kegiatan beserta konsiderannya dilihat dari seluruh peta dan
payung kegiatan.
3. Tujuan kegiatan.
4. Hasil yang ingin dicapai.
5. Jenis kegiatan.
6. Waktu pelaksanaan.
7. Organisasi panitia.
8. Alokasi kebutuhan anggaran.
9. Sumber-sumber anggaran yang dibutuhkan, termasuk dari sumber
lain.
Seluruh realisasi penggunaan sumber daya keuangan pendidikan haruslah
dilaporkan kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Dalam pelaporan
tersebut, hendaknya mengindahkan prinsip-prinsip transparansi, kejujuran
dan akontabilitas/responsibilitas. Yang dimaksud dengan transparansi
adalah adanya keterbukaan dari mereka yang bertanggungjawab terhadap
penggunaan keuangan pendidikan. Yang dimaksud dengan
akontabilitas atau responsibilitas adalah pertanggungjawaban pemakai
keuangan kepada pihak-pihak yang memberikan dana.
Apa saja yang termuat dalam pelaporan sumber daya keuangan?
Mengingat penggalian sumber daya keuangan pendidikan beserta dengan
alokasi dan realisasi pengeluarannya, tidak bisa dilepaskan dari visi-misi,
kebijakan, program dan kegiatan, maka keseluruhan aspek tersebut juga
hendaknya disertakan dalam pelaporan, meskipun penonjolannya tetap
Manajerial ‐ KKKS Halaman 67
diberikan pada sumber-sumber yang didapat, alokasi, realisasi
pengeluaran dan bukti-bukti pendukungnya. Jika tidak terdapat ketentuan
format yang harus diisi serta dipergunakan dalam pelaporan, maka
bendaharawan dan yang bertangungjawab dalam pengeluaran keuangan
di lembaga pendidikan tersebut haruslah membuat format tersendiri.
Sebaliknya jika terdapat suatu ketentuan, bahwa ada format-format tertentu
yang harus dipergunakan, maka pihak yang bertangungjawab dalam
pengeluaran keuangan beserta dengan bendaharawan lembaga
pendidikan harus menggunakan format tersebut dengan baik.
C. Tugas Latihan Individual
1. Apa yang Anda ketahui tentang manajemen keuangan?
2. Kemukakan dengan bahasa Anda sendiri tentang prinsip-prinsip yang
harus dipedmani dalam mengelola keuangan!
3. Sebutkan konsep pengelolaan keuangan!
4. Apa yang Anda ketahui tentang asas umum mengenai pengelolaan
keuangan!
5. Kemukakan sumber-sumber keuangan tetap di SD Anda, dan dapatkah
sumber-sumber alternatifnya digali?
D. Latihan Kelompok
Diskusikan dalam kelompok tentang berbagai strategi penggalian sumbersumber
keuangan alternatif di sekolah dasar, dan upayakan agar strategi
penggalian tersebut tidak bertenangan dengan aturan perundangundangan
yang berlaku!
E. REFLEKSI
Buatlah refleksi individual mengenai kompetensi manajerial yang harus
Anda kuasai selaku kepala sekolah, sebanyak dua halaman kwarto!
Manajerial ‐ KKKS Halaman 68
DAFTAR PUSTAKA
Burhanudin, 2007. Pengorganisasian Sekolah. Bahan Diktlat Manajemen
Pendidikan. Jakarta: Dittendik Ditjen Mutendik, Depdiknas.
Direktorat PLP Depdiknas. 2005. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis
Sekolah. Jakarta: Depdiknas.
Imron, Ali. 2007. Manajemen Perubahan. Malang: Jurusan AP FIP UM.
Imron, Ali. 2007. Manajemen Peserta Didik. Bahan Diktlat Manajemen
Pendidikan. Jakarta: Dittendik Ditjen Mutendik, Depdiknas.
Imron, Ali. 2009. Manajemen Tingkat Satuan Pendidikan. Malang: Universitas
Negeri Malang.
Satori, Djam’an. 2007. Manajemen Pemberdayaan SDM Persekolahan. Bahan
Diktlat Manajemen Pendidikan. Jakarta: Dittendik Ditjen Mutendik,
Depdiknas.
Usman, Khusaini. 2009. Manajemen: Teori. Praktik dan Riset Pendidikan.
Jakarta: Bumi Aksara.